“目前，銀泰在國內(nèi)共擁有門店23家，浙江16家，湖北6家，西安1家。未來5～6年，門店數(shù)量將達(dá)到60家，屆時將形成明顯的規(guī)模效應(yīng)。”銀泰百貨CFO袁飛向記者信心十足地介紹道。

　　打破“魔咒”

　　盡管百貨業(yè)連鎖經(jīng)營的優(yōu)點業(yè)界人人皆知，但真正做到全國性布局的百貨企業(yè)寥寥可數(shù)。如王府井相對集中在中西部地區(qū)，百聯(lián)股份以上海周邊為主，金鷹商貿(mào)盤踞江蘇，大商股份將東北劃為自己的“勢力范圍”。百貨業(yè)區(qū)域化經(jīng)營似乎已經(jīng)成為一種定勢。

　　對此，袁飛深有感觸。銀泰百貨在初期進(jìn)入湖北市場時，品牌認(rèn)知度較低，規(guī)模優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢也沒在浙江明顯。銀泰百貨在浙江的市場占有率已經(jīng)超過40%，且呈逐年遞增的趨勢。而到了湖北，自認(rèn)為熟諳消費者心理的銀泰卻難以與當(dāng)?shù)叵M者產(chǎn)生共鳴。

　　在不停地適應(yīng)與調(diào)整之后，銀泰百貨耗時三年終于打破進(jìn)入新市場的“魔咒”，各門店陸續(xù)開始盈利。

　　在袁飛看來，銀泰百貨想要在浙江之外的新市場成功開疆拓土，在戰(zhàn)略上必須有兩個方面的考量：

　　首先，盡量選擇二三線城市作為切入點。以銀泰百貨的規(guī)模而言，在全國布局時一定要錯開布點，在進(jìn)入之初盡力避免與當(dāng)?shù)貙嵙姶蟮母偁帉κ终娼讳h。對于發(fā)展?jié)摿薮蟮亩€城市，應(yīng)盡早布局;

　　其次，必須采取市場差異化戰(zhàn)略，以此緩和與各區(qū)域的百貨龍頭企業(yè)可能爆發(fā)的正面競爭。第一要考慮商圈定位的差異化。例如，北京有八大商圈，CBD、王府井、西單、燕莎、金融街等等，各個商圈的定位與發(fā)展方向均不一樣。西單是典型的以“時尚、品位、休閑”為主題的青春型商圈，王府井則是以經(jīng)營日用品為主，娛樂、餐飲配套增多，主要針對所有的市民和國內(nèi)外游客。銀泰百貨一直定位為“年輕、時尚、潮流”，鎖定年輕消費者。第二是商品的選擇上需要主要風(fēng)格、檔次之間的差異化，是主打歐美品牌還是選擇日韓系列，是高價位，還是低價位。在這些定位清楚之后，百貨大樓需針對當(dāng)?shù)氐氖袌隹瞻走M(jìn)行設(shè)計，以適應(yīng)消費者的需求。

　　在百貨業(yè)浸淫多年的袁飛慨嘆，“開店很容易，但生存下來并盈利卻很不容易。要想成功地占據(jù)一個市場，必須要吃透消費者。”

　　銀泰百貨之所以雄居浙江百貨行業(yè)的龍頭地位而難以被撼動，其根本原因就是充分掌握了當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣。

　　相比國內(nèi)其他區(qū)域，浙江經(jīng)濟發(fā)達(dá)，貨品種類繁多，長期以來消費者對品牌的認(rèn)知度較高。而且服裝款式設(shè)計比較前衛(wèi)，顏色豐富多彩。特別是在溫州，顏色豐富多彩的門店銷售額會更高，顏色單一的門店卻不是很受歡迎。此外整個浙江地區(qū)的人都非常有經(jīng)濟頭腦，對貨品的性價比很敏感。“因此什么品牌受歡迎，什么顏色賣得好，什么價格賣得快，老百姓關(guān)心什么話題，什么電視節(jié)目，什么新聞，掌握這些習(xí)慣，才能把握消費趨勢，才能做出對當(dāng)?shù)厝宋缚诘牡辍?rdquo;袁飛對銀泰百貨在浙江的成功之道如數(shù)家珍。

　　銀泰百貨創(chuàng)立于1998年，當(dāng)時的杭州上至最高檔的奢侈品下至普通百貨店都有，唯獨缺少中檔定位為年輕人服務(wù)的百貨店。因此銀泰百貨切準(zhǔn)空當(dāng)，憑借“年輕時尚”吸引了年輕消費者。淑女裝、少女裝、休閑裝在當(dāng)時一下就火了起來。

　　“當(dāng)我們把這套模式直接復(fù)制到湖北，很快發(fā)現(xiàn)有點水土不服。湖北的百貨店有自己的特色。從門店的設(shè)計到貨品的擺放都不一樣。當(dāng)?shù)刎浧返臄[放有點類似賣場的感覺。同款鞋不同號都疊放在一起，最上面擺一雙，擺得很滿。但銀泰百貨、新光天地都是一個鞋款擺一雙，其他的都放在貨倉。但湖北當(dāng)?shù)氐陌儇浀晟庖埠芎谩＠习傩找埠芟矚g這種感覺。”袁飛直言，剛開始很不習(xí)慣這種方式，但慢慢理解了。

　　“二房東”模式

　　2009年年報顯示，銀泰百貨總收入為15億元，凈利潤為4.5億元。但銀泰百貨集團自營與管理門店總銷售額超過80億元，資產(chǎn)規(guī)模逾70億元。預(yù)計2010年全年銷售額將超過100億元，從而跨入大型百貨連鎖企業(yè)的行列。

　　從上述數(shù)據(jù)不難看出，銀泰百貨在單純百貨上的營收總額與集團總收入之間差額巨大。顯然這也意味著百貨企業(yè)的盈利模式相比過去已經(jīng)發(fā)生變化。

　　對此袁飛一語道破天機，“目前，中國的百貨店就是典型的"二房東"模式，其盈利主要來源于供應(yīng)商收入的扣點，其他來自自營業(yè)務(wù)和出租物業(yè)的租金收益。這種方式降低了百貨企業(yè)的管理要求和風(fēng)險。柜臺裝修、提供商品、營業(yè)人員、管理存貨都由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。百貨企業(yè)成本主要包括裝修費用、租賃的押金、廣告促銷費。因此每年將產(chǎn)生10億元自由運營現(xiàn)金流。此外賬期短，平均不到30天，最長也才40天。”

　　然而，聯(lián)營扣點的經(jīng)營模式的缺點也相當(dāng)明顯。“賣得多拿得多，賣得少拿得少”。這都跟銷售額直接掛鉤，百貨企業(yè)都會策劃各種活動促進(jìn)銷售。一般而言，不同的門店扣點并不相同。行業(yè)平均扣點在20%左右。保守估計，銷售額高的店扣點高達(dá)23%，銷售額低的店扣點低至15%。另外供應(yīng)商和代理商的管理也有很多講究。特別是偏遠(yuǎn)城市，通過代理商，一級一級供應(yīng)貨品，利潤也一級一級地被擠壓。

　　此外袁飛表示，品牌分銷代理也是百貨業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營難的重要原因之一。“不同的省代理商不同。因此只有形成規(guī)模優(yōu)勢，提高談判的議價能力，降低租賃促銷成本，優(yōu)化供應(yīng)善管理，才能最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。”

　　背景閱讀

　　百貨業(yè)跨區(qū)域擴張“幾成風(fēng)尚”

　　事實上，跨省、跨區(qū)域發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)以資本密集型為主的百貨行業(yè)不可阻擋的主流趨勢。去年12月，金鷹商貿(mào)斥資50億元強勢在西安布點。預(yù)計三年內(nèi)，金鷹商貿(mào)將在全國增開30家門店;2010年凈利潤接近10億元的百盛集團，為提高中長期利潤，也將加快擴張的步伐。作為后起之秀的銀泰百貨，一直以浙江省為大本營，近年逐步向外擴張，幾年下來，運營版圖已擴展到武漢、西安、北京等城市。