踏實(shí)創(chuàng)業(yè) 低調(diào)打造百億級(jí)公司
過去的 8 年里，張濤很低調(diào)，也享受著將一個(gè)小生意扎扎實(shí)實(shí)地做大的過程，只不過，他自己也沒有料到，在 2011 年年末整個(gè)
這種密集的關(guān)注并非沒有道理。2011年 10 月，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)被清科等 70 多家 VC 評(píng)為“年度最具投資價(jià)值公司”;截至 2011 年末，大眾點(diǎn)評(píng)手機(jī)客戶端的獨(dú)立用戶量超過 1800 萬，與新浪微博，手機(jī) QQ 一起成為很多智能手機(jī)的標(biāo)配應(yīng)用;而在團(tuán)購領(lǐng)域，盡管并非最早進(jìn)入和跑得最快，大眾點(diǎn)評(píng)團(tuán)已經(jīng)成為目前少有的幾家現(xiàn)金流健康且口碑良好的團(tuán)購網(wǎng)站;而更關(guān)鍵的是，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)平臺(tái)上龐大的用戶量對(duì)和線下商戶的極大影響，截至 2011 年第 4 季度，大眾點(diǎn)評(píng)月活躍用戶超過 4200 萬，點(diǎn)評(píng)數(shù)量近 2000 萬條，平臺(tái)收錄商戶超過 150 萬，甚至很多小店會(huì)把大眾點(diǎn)評(píng)的商戶簡介、用戶點(diǎn)評(píng)裝裱起來，作為招牌放在門口招攬顧客。
其實(shí)，就在半年之前，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)還是一家不那么顯眼的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因?yàn)楸藭r(shí)的中國互聯(lián)網(wǎng)處處都充滿著喧囂和熱點(diǎn)。
那個(gè)時(shí)候，媒體對(duì)動(dòng)輒千萬美元的融資根本見怪不怪，京東、凡客這樣上億美元的大手筆才能真正吸引他們的眼球;投資人總是有出席不完的會(huì)議和演講，會(huì)場上和私下里隨處可見人們?cè)谡務(wù)?nbsp;LBS 和 O2O 這些舶來的概念;諸多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的 CEO 們更是樂于讓自己成為焦點(diǎn)享受站在聚光燈下的感覺，甚至在《職來職往》、《非你莫屬》這樣娛樂化的大型招聘真人秀中，來自互聯(lián)網(wǎng)公司的高管們都能輕而易舉地占據(jù)嘉賓席的半壁江山。
相比之下，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)卻顯得一點(diǎn)也不新潮和時(shí)尚，即使是他們 2011 年 4 月獲得 1 億美元的第三輪融資，也只是在公司的一間會(huì)議室中開的發(fā)布會(huì)——與圈內(nèi)諸多同行相比，投身互聯(lián)網(wǎng) 8 年的張濤看起來似乎根本不懂得如何制造熱點(diǎn)，吸引眼球和拿概念說事兒。
不過，那些曾經(jīng)的熱鬧和喧囂就像一場浮華的筵席隨著資本寒潮的到來而曲終人散，當(dāng)冬天來到的時(shí)候人們才忽然發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)如何的人前風(fēng)光都比不上夯實(shí)地基后的穩(wěn)健增長。商業(yè)就是這樣，一家公司最終能夠成就什么，總是離不開其對(duì)基本價(jià)值層面的把握和考量。
匍匐前進(jìn)這8 年
要理解大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)這家公司，就不能撇開它的創(chuàng)始人和 CEO 張濤。
在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的 CEO 中，張濤是個(gè)看起來不那么充滿互聯(lián)網(wǎng)基因的人。
他是一個(gè)身材并不高挑的上海中年男人，襯衫外面套著一件羊毛背心，看起來足夠穩(wěn)重但卻說不上時(shí)尚，站在鏡頭面前時(shí)還會(huì)顯得有些不自在;盡管外界總將大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)比作是中國的 Yelp、Groupon 加 Foursquare，但是張濤卻并不熱衷清談這些概念，他不喜歡用互聯(lián)網(wǎng)的光環(huán)包裝自己，而是更愿意把大眾點(diǎn)評(píng)看作是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的生意——用他的話說，和開餐館、辦工廠沒什么兩樣。
張濤從小在上海的商業(yè)文化熏陶下長大，畢業(yè)于美國沃頓商學(xué)院，回國之前服務(wù)于一家美國 IT 咨詢公司 ERP 部門。2003年，當(dāng)他決定回到上海創(chuàng)辦大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的時(shí)候已經(jīng)在美國學(xué)習(xí)工作 10 年之久，創(chuàng)業(yè)之于他其實(shí)源自于最初對(duì)尋找美食的愛好。
早年的經(jīng)歷某種程度上決定了后來張濤創(chuàng)業(yè)的路徑，或許是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由之后再選擇去創(chuàng)業(yè)讓張濤身上有著一種年輕創(chuàng)業(yè)者們最難具備的從容和足夠的耐心;而在上海的商業(yè)文化下長大并在美國受到過 10 年的互聯(lián)網(wǎng)歷練也讓他更加清晰地知道生意的本質(zhì)是什么;這種氣質(zhì)也奠定了大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)這家公司在之后 8 年里的基調(diào)。
現(xiàn)在回頭來看，張濤當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)想法實(shí)在是簡單。
張濤是一個(gè)講究生活品位和情調(diào)的人，回國后發(fā)現(xiàn)即便是上海吃來吃去總是那么幾家飯店，聯(lián)想到在美國時(shí)曾見到的關(guān)于飯館的索引指南，2003年，張濤就開始嘗試通過用戶的點(diǎn)評(píng)把飯館信息搬到互聯(lián)網(wǎng)上。
那個(gè)時(shí)候做這件事情在全球范圍內(nèi)都沒有先例。直到 2004 年，被戲稱為美國的“大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)”的 Yelp 才在舊金山創(chuàng)立。在互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)未普及的 2003 年，利用網(wǎng)絡(luò)來做做商戶點(diǎn)評(píng)還是一件摸著石頭過河的事情。
最初還只是一種嘗試，因?yàn)橹袊诵愿裆系膬?nèi)斂和那個(gè)時(shí)期網(wǎng)民結(jié)構(gòu)偏年輕，連張濤自己都不確定這種模式能不能行。
驗(yàn)證的結(jié)果發(fā)現(xiàn)盡管中國人性格內(nèi)斂，但是在網(wǎng)上還是樂于去表達(dá);上海相對(duì)發(fā)達(dá)的商業(yè)環(huán)境下，餐館的林立讓網(wǎng)民天生對(duì)去哪吃喝就有選擇和比較的欲望;這也讓張濤堅(jiān)信了自己的一個(gè)原則：做點(diǎn)評(píng)一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富且用戶需要經(jīng)常做出選擇的領(lǐng)域。“如果我們當(dāng)時(shí)選擇做房地產(chǎn)的點(diǎn)評(píng)或者按摩院的點(diǎn)評(píng)，可能早就死掉了。”張濤笑稱幸虧自己喜歡的是美食。
到了 2003 年的 10 月，張濤嘗試把最初積累的餐館點(diǎn)評(píng)信息出了一本書，反響居然還不錯(cuò)，在其網(wǎng)站上，也確實(shí)開始有一批核心用戶整天黏在社區(qū)中，撰寫優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)評(píng)內(nèi)容。這也讓張濤開始有底氣走出上海，將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個(gè)城市進(jìn)行復(fù)制。
復(fù)制的過程相當(dāng)于把上海做過的在新的城市重新再做一遍。從搜羅當(dāng)?shù)夭宛^信息到找人寫點(diǎn)評(píng)，再到形成社區(qū)氛圍逐漸讓用戶產(chǎn)生內(nèi)容，一點(diǎn)點(diǎn)深耕細(xì)作，絲毫不像互聯(lián)網(wǎng)公司占領(lǐng)外地市場時(shí)的水銀瀉地。這樣的艱苦工作持續(xù)了一年多，到了 2004 年底，大眾點(diǎn)評(píng)覆蓋了 20 多個(gè)主要城市，下一步要考慮的就是如何去找到盈利模式了。
然而，即使在那個(gè)時(shí)候，張濤和他的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)除了模式上看起來比較新穎之外，依然是一個(gè)離中國互聯(lián)網(wǎng)主流還很遠(yuǎn)的小生意，“思路挺好，靠什么盈利?”成為投資人在那個(gè)時(shí)期對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)最主要的疑問。
在流量變現(xiàn)為王的 2004 年，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在投資人那里看起來確實(shí)一點(diǎn)也不“性感”——且不說 2004 年中國互聯(lián)網(wǎng)用戶接入總數(shù)只有 8000 萬，這其中樂于對(duì)吃喝玩樂撰寫點(diǎn)評(píng)的更是鳳毛麟角，大眾點(diǎn)評(píng)的那點(diǎn)流量根本無法打動(dòng)大廣告商去投放廣告，在“流量=廣告=收益”的 2004 年，在一些投資人眼中，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的價(jià)值甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上一個(gè)網(wǎng)址導(dǎo)航站變現(xiàn)來得直接。
而在那之前，大眾點(diǎn)評(píng)的發(fā)展一直依靠的是幾個(gè)創(chuàng)始人自掏腰包的那點(diǎn)啟動(dòng)資金，既然融資難覓，想辦法找到盈利模式也就成了這家網(wǎng)站生死攸關(guān)的選擇。
轉(zhuǎn)折最終還是來源于張濤跟線下商戶的接觸而不是對(duì)線上流量的執(zhí)著。
“當(dāng)時(shí)跟商戶接觸發(fā)現(xiàn)很多商戶都有自己的打折卡，我們就想能不能有一個(gè)統(tǒng)一的會(huì)員卡，用戶消費(fèi)了 1000 塊可以積分 100 塊，這錢可以再次消費(fèi)，也可以換禮品、充值卡之類的，我們于是就做了會(huì)員卡，當(dāng)時(shí)也是靠這個(gè)去融資的。”張濤回憶道。
2005年，憑借著會(huì)員卡業(yè)務(wù)大眾點(diǎn)評(píng)終于獲得了紅杉資本領(lǐng)投的A輪 100 萬美元融資，盡管與同時(shí)期當(dāng)當(dāng)、卓越、億龍等動(dòng)輒數(shù)千萬美元的融資相比這筆錢實(shí)在少的可憐，但是對(duì)于剛剛起步的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)來說已經(jīng)算是雪中送炭了。
不過，在張濤事后看來，會(huì)員卡這一商業(yè)模式從構(gòu)思上看不可謂不聰明，但是執(zhí)行起來卻比想象中困難百倍。
首先，會(huì)員卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。對(duì)于一般用戶直接打折就行了，復(fù)雜的積分計(jì)算體驗(yàn)并不好。而從商戶端來看，會(huì)員卡業(yè)務(wù)需要改變很多商戶長久以來的習(xí)慣，對(duì)于那時(shí)候的商戶來說，做打折卡他們勉強(qiáng)可以理解，但是做會(huì)員卡做積分就要涉及到包括收銀的一系列環(huán)節(jié)，而對(duì)于傳統(tǒng)商戶來說，營銷方式的改變是最難的。
“這件事情給我們帶來的教訓(xùn)是涉及收費(fèi)模式的創(chuàng)新上一定要謹(jǐn)慎，盡量不要做改變商戶和用戶習(xí)慣的事情，除非能夠?yàn)樗麄儙砹⒏鸵娪暗木薮蠛锰帯?rdquo;張濤事后總結(jié)道。
這也讓張濤開始用有別于互聯(lián)網(wǎng)的思維方式去思考作為傳統(tǒng)商戶真正的痛點(diǎn)是什么——傳統(tǒng)商戶其實(shí)并不在乎互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域任何天花亂墜的模式和概念，他們只需要合作者能夠帶來實(shí)實(shí)在在的客流;商戶需要合作者與之的結(jié)算方式盡量簡單，最起碼要讓文化水平不高的收銀員能夠掌握。
這種從互聯(lián)網(wǎng)到線下實(shí)體商戶的跨越一度讓大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的團(tuán)隊(duì)無比痛苦：互聯(lián)網(wǎng)的語言商戶們聽不懂，而 VC 們恰恰喜歡對(duì)各種新潮的互聯(lián)網(wǎng)概念趨之若鶩，夾在兩頭的身份糾結(jié)讓張濤在會(huì)員卡模式之后進(jìn)行了近兩年的盈利模式探索。
回頭去看，繼續(xù)探索盈利模式的兩年對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言實(shí)在是有些置之死地而后生的意味。其實(shí)，在 2005 到 2006 年之間正是 UGC(用戶產(chǎn)生內(nèi)容)概念風(fēng)靡中國互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)算得上比較早通過 UGC 進(jìn)行探索的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果張濤“聰明的”主動(dòng)地去包裝一下自己，或者愿意追隨投資人的熱點(diǎn)去調(diào)整自己生意的方向，融資并不是一件困難的事情，接受任何一個(gè)誘惑都能讓大眾點(diǎn)評(píng)在那個(gè)時(shí)期擁有更加寬松的現(xiàn)金流，但是張濤依然希望自己的公司能夠保持專注，清楚自己最核心的定位——幫助商戶做營銷，幫助消費(fèi)者找優(yōu)惠。
也正是在這種近乎背水一戰(zhàn)的商業(yè)模式探路中，經(jīng)過近兩年，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)找到了電子優(yōu)惠券這個(gè)簡單直接的營銷方式。
“會(huì)員卡模式在當(dāng)時(shí)時(shí)機(jī)不夠成熟的一個(gè)原因是我們的流量主要是在線上，而會(huì)員卡是在線下消費(fèi)的，這就不能很好地利用我們的線上流量優(yōu)勢(shì)，并且會(huì)越做越重，我們還是個(gè)小公司，就希望能夠在產(chǎn)品上做得更輕一點(diǎn)，最終就選擇了電子優(yōu)惠券。”張濤說。
對(duì)于商戶來說，打折促銷是經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)營行為，以往為了促銷信息被更多人看到還要耗費(fèi)人力物力制作 DM 單沿街發(fā)放，電子優(yōu)惠券的出現(xiàn)解決了他們這一需求。而對(duì)于當(dāng)時(shí)規(guī)模尚小的大眾點(diǎn)評(píng)來說。電子優(yōu)惠券是一個(gè)輕型產(chǎn)品，試錯(cuò)的成本和商戶理解的成本都很低。一開始還是免費(fèi)送給商戶，看到優(yōu)惠券帶來效果之后不少商戶開始選擇付費(fèi)，在雙贏的基礎(chǔ)上大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也逐漸清晰了自己的盈利模式。
張濤深知，互聯(lián)網(wǎng)化的思維下總是容易把商業(yè)模式設(shè)計(jì)的無比精妙卻過于復(fù)雜，可是商業(yè)模式能夠奏效的關(guān)鍵還是要看那些傳統(tǒng)商戶能否理解并順利對(duì)接，表面上看，電子優(yōu)惠券的模式簡單粗暴，但是正因?yàn)樗?ldquo;簡單”，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也得以繼續(xù)做一家輕公司而不至于被線下過重的業(yè)務(wù)所拖累。
2007年，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)迎來了第二輪的 400 萬美元融資，規(guī)模依然不大，畢竟在 VC 看來，一個(gè)并不復(fù)雜的優(yōu)惠券產(chǎn)品好像也值不了多少錢，也許這樣下去大眾點(diǎn)評(píng)會(huì)是一家小富即安的小公司那也不錯(cuò)。
可是隨后到來的金融危機(jī)改變了當(dāng)初的一切。
至今回顧起來，張濤會(huì)很認(rèn)真地感謝 2008 年那場金融危機(jī)，并不是因?yàn)檫@場危機(jī)擊垮了多少大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的競爭對(duì)手，而是在于寒冷的冬季迫使張濤的公司從管理到營銷做出脫胎換骨的改變。
“如果沒有金融危機(jī)的話，我們?cè)?jì)劃在 2008 年進(jìn)行第 3 輪融資，金融危機(jī)一來發(fā)現(xiàn)融資反正也融不到，就不要想融錢了，自己開始想想怎么在銷售上更加推進(jìn)，公司運(yùn)營節(jié)奏再往前走一些。金融危機(jī)來的時(shí)候我們還沒到錢燒完的時(shí)候，再晚一點(diǎn)我們可能會(huì)撐不住了，再早一點(diǎn)，我們危機(jī)感不會(huì)那么強(qiáng)，所以這個(gè)時(shí)間點(diǎn)對(duì)我們來說是一種幸運(yùn)。”張濤說。
今天看來，如果沒有金融危機(jī)，也許大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)就會(huì)在依靠電子優(yōu)惠券造就的小富即安中慢慢歸于沉寂;而當(dāng)初危機(jī)下被迫苦練內(nèi)功挖掘潛力恰恰成就了今天的大眾點(diǎn)評(píng)。
和其他電商類企業(yè)不同，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)商業(yè)模式?jīng)Q定了它的運(yùn)營成本并不高，它不需要依賴充足的資金來占領(lǐng)市場，相反其商業(yè)模式的根基來自于用戶優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)評(píng)信息，這種氛圍的建立則需要長年累月扎扎實(shí)實(shí)地苦干和執(zhí)行力，這種能力一旦在資本的冬天形成就會(huì)在春天到來時(shí)爆發(fā)出可怕的能量并對(duì)競爭者形成巨大的壁壘。
2008年，張濤發(fā)現(xiàn)其耕耘多年的本地生活領(lǐng)域開始出現(xiàn)技術(shù)和資金都看起來很強(qiáng)大的競爭對(duì)手。一個(gè)籠罩著技術(shù)光環(huán)的對(duì)手就是原百度 CTO 劉建國創(chuàng)立的愛幫網(wǎng)，借助其“垂直搜索技術(shù)”，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上的一些點(diǎn)評(píng)被直接復(fù)制到了愛幫網(wǎng)的平臺(tái)上。
與此同時(shí)，雅虎旗下的口碑網(wǎng)也開始涉足本地生活服務(wù)領(lǐng)域，依靠著巨大的資金和雅虎的流量優(yōu)勢(shì)業(yè)內(nèi)一度認(rèn)為面對(duì)資源雄厚的口碑網(wǎng)大眾點(diǎn)評(píng)可能在劫難逃。
也正是在那個(gè)時(shí)候，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)開始讓覬覦本地生活領(lǐng)域的后來者們感受到了其多年?duì)I造社區(qū)的力量：從資金、流量到員工規(guī)模來看，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)都不是巨頭的對(duì)手，但是其多年積累所營造的點(diǎn)評(píng)的氛圍以及由此在商戶中形成的口碑做起來卻是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的“苦生意”，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域更能夠輕松賺錢的事情有很多，苦哈哈地再去建社區(qū)，營造氛圍，巨頭們不會(huì)去做也不愿去做。
比營造一個(gè)良好社區(qū)氛圍更加讓后來者們望而卻步的則是大眾點(diǎn)評(píng)過去 5 年在 20 多個(gè)城市一點(diǎn)一滴積累起的線下商戶口碑，直到那時(shí)張濤才發(fā)現(xiàn)之前 5 年面向本地商戶的艱苦的口碑和品牌積累并沒白費(fèi)，本地商家在無數(shù)次與之合作后建立起的對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)品牌的信任在巨頭入侵時(shí)竟然成為那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們最難以跨越的天塹。
肯專注于別人不愿涉足的苦生意并堅(jiān)持多年恰恰形成了大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的行業(yè)壁壘。隨著行業(yè)影響力的建立加上電子優(yōu)惠券等業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在 2008 年底終于實(shí)現(xiàn)了盈利;同時(shí)，金融危機(jī)時(shí)期對(duì)銷售和運(yùn)營的推動(dòng)也開始收到效果，在電子優(yōu)惠券之外，針對(duì)商戶提供的關(guān)鍵字推廣成了大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)又一個(gè)盈利點(diǎn)。
“這樣下來我們到了 2009 年每個(gè)月都有盈利，按照當(dāng)時(shí)的情況自然增長的話，到了 2010 或者 2011 年就能達(dá)到上市的規(guī)模，即便沒有后來團(tuán)購和手機(jī)的引爆。”張濤說。
智能手機(jī)引領(lǐng)的爆發(fā)
全世界感謝喬布斯的人成千上萬，但張濤說他要感謝喬布斯的時(shí)候，語氣堪稱無比認(rèn)真而嚴(yán)肅。
如果說創(chuàng)業(yè)最初的 5 年大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)像一個(gè)目標(biāo)堅(jiān)定，耐得住寂寞的苦行僧的話，那么 iPhone 引領(lǐng)的智能手機(jī)的浪潮，則意味著一個(gè)真正屬于他們的時(shí)代到來。
其實(shí)，創(chuàng)業(yè)多年大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)只是牢牢圍繞兩件事情做文章：幫助商戶做營銷，幫助用戶找優(yōu)惠。這就決定了他們的生意天然就具有本地化的屬性，而在本地化這一點(diǎn)，手機(jī)的特性恰好與之深深契合。
也正因如此，張濤很早就知道，手機(jī)才是能夠真正引爆大眾點(diǎn)評(píng)這個(gè)生意的關(guān)鍵。
2005年，之前在掌上靈通擔(dān)任高管的龍偉被老同學(xué)張濤邀請(qǐng)加入大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)負(fù)責(zé)無線業(yè)務(wù)，大眾點(diǎn)評(píng)就開始在手機(jī)領(lǐng)域嘗試進(jìn)行探索。
那時(shí)候大眾點(diǎn)評(píng)曾經(jīng)嘗試通過短信幫助用戶尋找身邊的吃喝玩樂地點(diǎn)。比如身處國貿(mào)橋的用戶發(fā)來一個(gè)短信，系統(tǒng)就會(huì)返回他一個(gè)附近吃喝玩樂的子菜單，通過來來回回的幾個(gè)回合，最終能夠幫助用戶找到他想要的當(dāng)?shù)夭宛^信息。“但是這個(gè)過程比查話費(fèi)都麻煩，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，用戶體驗(yàn)和終端都跟不上，怎么都推廣不開。”龍偉說。
然而智能手機(jī)時(shí)代的到來改變了這一切。在張濤看來，對(duì)于大眾點(diǎn)評(píng)的業(yè)務(wù)來說，智能手機(jī)的出現(xiàn)簡直就是天降神器。例如對(duì)于視頻網(wǎng)站來說，智能手機(jī)的出現(xiàn)不過是增加了一個(gè)傳播渠道，而對(duì)于天生本地化的大眾點(diǎn)評(píng)來說，智能手機(jī)上的體驗(yàn)反而比在 PC 上更好，跟地理位置結(jié)合的隨時(shí)隨地可用讓許多之前不怎么在 PC 上查找吃喝玩樂的高消費(fèi)能力用戶成為了大眾點(diǎn)評(píng)的新用戶。
2009年底，就在國內(nèi)的 IOS 開發(fā)者還是鳳毛麟角的時(shí)候，大眾點(diǎn)評(píng)就在 IOS 和安卓平臺(tái)上同時(shí)開發(fā)出了他們的手機(jī)客戶端，如今經(jīng)過不斷的更新和迭代，大眾點(diǎn)評(píng)的客戶端已經(jīng)發(fā)布了超過 15 個(gè)版本，手機(jī)獨(dú)立用戶數(shù)超過 1800 萬。
其實(shí)在 2010 年大眾點(diǎn)評(píng)開始發(fā)力手機(jī)客戶端的時(shí)候?qū)τ趶垵齺碚f另外一個(gè)誘惑也隨之而來，那就是 Groupon 在美國的崛起。2009年 8 月的時(shí)候，張濤在 techcrunch 上看到了關(guān)于 Groupon 的第一篇報(bào)道，那時(shí)候這家公司還剛創(chuàng)立不久，2009年末，隨著其大手筆的第二輪融資的進(jìn)入，Groupon 開始漸漸火了起來，到了 2010 年春節(jié)后王興創(chuàng)立的美團(tuán)上線，在國內(nèi)真正將團(tuán)購這一模式引爆。
但是在張濤看來，那個(gè)時(shí)候公司資源有限，團(tuán)購固然是個(gè)好的模式，但是發(fā)展手機(jī)客戶端的優(yōu)先級(jí)無疑應(yīng)該更高。在國外，F(xiàn)oursquare 對(duì)于老牌點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站 Yelp 的顛覆和超越更是讓張濤堅(jiān)定了將手機(jī)客戶端放到關(guān)乎公司戰(zhàn)略的優(yōu)先級(jí)上。
“我們看美國 Foursquare 他的 socal 只是一個(gè)切入，如果你想清楚了，他最初是和 Yelp 競爭的。Foursqure 現(xiàn)在產(chǎn)生的信息量已經(jīng)有 10 億條簽到，Yelp 和我們也就是 2000 萬，這已經(jīng)不是一個(gè)量級(jí)的信息。簽到產(chǎn)生的信息多了之后對(duì) Yelp 就會(huì)有很大的沖擊，Yelp 為什么申請(qǐng)上市了市值卻并不高，原因在于他在美國手機(jī)這端沒有守住，Groupon 這端進(jìn)入又太慢，這是一個(gè)實(shí)際原因。”張濤分析道。
正因?yàn)槿绱耍M管在團(tuán)購領(lǐng)域進(jìn)入速度慢于對(duì)手 3 個(gè)月，但是憑借對(duì)手機(jī)客戶端的專注，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)借著智能機(jī)的普及悄然形成了令對(duì)手難以超越的門檻：智能手機(jī)的出現(xiàn)讓 PC 時(shí)代對(duì)網(wǎng)站流量的爭奪徹底成為歷史，而在手機(jī)端率先進(jìn)入，足夠多的安裝量讓其客戶端對(duì)于后來的智能手機(jī)成為一種標(biāo)配，這充分釋放了大眾點(diǎn)評(píng)過去幾年與線下商戶的關(guān)系，也反過來大大促進(jìn)了對(duì)商戶的影響力，同時(shí)，由此產(chǎn)生的海量簽到信息讓其未來的價(jià)值更具想象空間。
2011年 12 月，作為聯(lián)通 wo+ 平臺(tái)的合作伙伴，聯(lián)通用戶憑借手機(jī)號(hào)將能夠直接登錄其大眾點(diǎn)評(píng)賬號(hào)，運(yùn)營商有用戶的真實(shí)身份信息，而大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)則有用戶的消費(fèi)信息，兩者結(jié)合將產(chǎn)生巨大的想象空間;除此之外，聯(lián)通還將其定位的能力開放出來，現(xiàn)在用戶的定位大部分是在市內(nèi)依靠基站和 wifi 定位，不能靠 GPS，有了運(yùn)營商提供的精準(zhǔn)的定位信息將會(huì)讓大眾點(diǎn)評(píng)的簽到做到更好的用戶體驗(yàn)。
手機(jī)客戶端領(lǐng)域做扎實(shí)之后，大眾點(diǎn)評(píng)再去進(jìn)軍團(tuán)購就顯得“磨刀不誤砍柴工”了。盡管算不上第一批進(jìn)軍團(tuán)購的企業(yè)，但是如今大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)成為了最受信賴的團(tuán)購平臺(tái)之一，不斷增長的手機(jī)用戶，持續(xù)增加的簽到信息，由此帶來的源源不斷的點(diǎn)評(píng)信息都在加持著大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在商戶端和用戶端的影響力，那些費(fèi)盡心機(jī)尋找商戶資源和想辦法倒來用戶流量的團(tuán)購網(wǎng)站對(duì)于大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)海量的數(shù)據(jù)便只有羨慕的份了。
慢公司
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多崇尚閃電般的崛起，但大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的確是一個(gè)慢公司，這種慢不僅是一種態(tài)度更是由其商業(yè)模式?jīng)Q定的。在張濤看來，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的商業(yè)模式?jīng)Q定了他們不可能在一兩年內(nèi)迅速騰飛。
自始至終，大眾點(diǎn)評(píng)做的都是一個(gè)本地化的生意，本地化即意味著只能一個(gè)城市一個(gè)城市慢慢做，在上海做的再好到了成都也要重新開始。從建立社區(qū)，引導(dǎo)氛圍再到讓社區(qū)用戶持續(xù)產(chǎn)生內(nèi)容以及通過機(jī)制保證點(diǎn)評(píng)的公正性，沒有兩三年的時(shí)間是不可能做好的。
同時(shí)，本地消費(fèi)市場能有多大是和線下商業(yè)發(fā)展水平分不開的。試想如果大眾點(diǎn)評(píng)不是選擇在上海開始而是開在一個(gè)內(nèi)陸省份的中小城市那么再好的營銷手段在用戶選擇匱乏的情況下都是無力的。這種商業(yè)環(huán)境的成長是需要時(shí)間的，2011年的中國比 2003 年有著更多的商戶開始有了迫切的營銷需求，這也是大眾點(diǎn)評(píng)到了這兩年開始崛起的原因之一。
另一方面，互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓 30-40歲的用戶逐漸成為主流，之前一波互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是網(wǎng)民年齡偏年輕，由此帶來的是在中國互聯(lián)網(wǎng)第一個(gè) 10 年里網(wǎng)絡(luò)游戲，即時(shí)通訊工具，娛樂類應(yīng)用成為主流，而在更具消費(fèi)能力的成熟人群逐漸被融入到網(wǎng)絡(luò)中后，出于生活品位和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，他們對(duì)于選擇并消費(fèi)吃喝玩樂就會(huì)有更加強(qiáng)烈的需求。
當(dāng)然還有一個(gè)原因則是工具的進(jìn)步。在手機(jī)只能打電話發(fā)短信的五六年前實(shí)現(xiàn)簽到或者通過手機(jī)訪問大眾點(diǎn)評(píng)是一件不可思議的事情，那時(shí)候 PC 上的流量還是主流，可是，如果不是一次謀劃已久的聚餐，又有多少人會(huì)在臨時(shí)決定去哪個(gè)餐館用餐之前再找個(gè)能用 PC 的地方查一下評(píng)價(jià)呢。
大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在過去這么多年中建立起對(duì)商戶的影響力，依靠的也是一種“慢”的心態(tài)。用戶的真實(shí)點(diǎn)評(píng)是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)商業(yè)模式的根基，因此，保證點(diǎn)評(píng)的公正性成為張濤親手主抓的重中之重。在大眾點(diǎn)評(píng)內(nèi)部，有一個(gè)被張濤直接領(lǐng)導(dǎo)的神秘組織，被稱為“誠信小組”，這個(gè)組織中包含從技術(shù)部門到運(yùn)營部門的骨干，負(fù)責(zé)通過數(shù)據(jù)分析等手段保證點(diǎn)評(píng)內(nèi)容的公正性。
例如，當(dāng)后臺(tái)數(shù)據(jù)顯示同一個(gè) IP 密集發(fā)布點(diǎn)評(píng)或者某家之前點(diǎn)評(píng)數(shù)寥寥的商戶短期內(nèi)高頻率地被點(diǎn)評(píng)時(shí)，就會(huì)引起“誠信小組”的警覺，如果在調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)商家自己刷點(diǎn)評(píng)或是競爭對(duì)手之間惡意攻擊，這些點(diǎn)評(píng)就會(huì)被判定為無效點(diǎn)評(píng)，不會(huì)被算到影響商戶美譽(yù)度的加權(quán)評(píng)分中，以此來保證點(diǎn)評(píng)的公正性。
此外，銷售部門的任何人都沒有權(quán)利干涉點(diǎn)評(píng)的公正性，盡管一些合作商戶會(huì)選擇付費(fèi)的關(guān)鍵詞搜索業(yè)務(wù)，但是用戶在尋找商家看到這些商戶時(shí)都會(huì)被標(biāo)明是合作商戶的推廣活動(dòng)，并不影響正常的搜索算法。
盡管手機(jī)客戶端推出后大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在用戶數(shù)上火箭般的增長，但是與之相對(duì)的則是在保證點(diǎn)評(píng)公正性上依舊沉著而扎實(shí)，某種程度上，在這個(gè)領(lǐng)域，慢就是快。
2011年無論是口碑還是用戶數(shù)的爆發(fā)性增長讓大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)成為越來越多人關(guān)注的焦點(diǎn)，在關(guān)注的過程中同樣少不了這樣的問題“大眾點(diǎn)評(píng)會(huì)不會(huì)在 2012 年上市?”。
人們期待大眾點(diǎn)評(píng)盡快上市是有理由的。2011年 11 月，被投資人戲稱為“美國版的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)”的 Yelp 向美國證監(jiān)會(huì)遞交了 IPO 申請(qǐng)，在此之前，Groupon 和另外一家點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站 Angie’s List 實(shí)現(xiàn)上市，從外界環(huán)境來說，對(duì)于大眾點(diǎn)評(píng)上市這是個(gè)利好。
而在國內(nèi)，團(tuán)購泡沫的漸漸破裂讓人們看到單靠追逐概念的無力，之前積累 8 年做足內(nèi)功的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在進(jìn)入團(tuán)購后輕而易地的取得了不俗的成績，而在 LBS 領(lǐng)域，越來越多的人意識(shí)到，簽到只是手段，簽到背后的服務(wù)才是核心，而論及能夠提及服務(wù)的能力，沒有任何一家公司能夠與在商戶和用戶端都有龐大數(shù)據(jù)積累的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)匹敵。在開發(fā)者人群中，許多在 LBS 領(lǐng)域做開發(fā)的團(tuán)隊(duì)都希望在資源上能夠與大眾點(diǎn)評(píng)進(jìn)行合作。越來越多投資人相信，在 O2O 引領(lǐng)的下一波浪潮下，大眾點(diǎn)評(píng)一定會(huì)成為一家里程碑意義的公司。
不過，對(duì)于外界這種近乎“黃袍加身”的期待，張濤卻顯得不著急。在張濤看來，一年時(shí)間里員工數(shù)從不到 300 增長到超過 1600 人，如何消化公司的迅速成長是一個(gè)比上市更加迫切的事情。大眾點(diǎn)評(píng)所處的領(lǐng)域是線上與線下對(duì)接的戰(zhàn)場，從業(yè)務(wù)上無論是團(tuán)購還是簽到，最終競爭的焦點(diǎn)都是線下能力的比拼。而線下競爭力的關(guān)鍵則是管理能力的較量。
“最近團(tuán)購出了些問題，這個(gè)行業(yè)最容易出問題的就是管理層面。如果管理是靠純粹挖人挖過來，那么團(tuán)隊(duì)的凝聚力就會(huì)有問題;大家都是靠上市的利益來刺激的話，一旦上不了市也會(huì)出問題;如果做事做得太激進(jìn)，貼錢或者廣告燒錢燒得太快，現(xiàn)金流斷裂也會(huì)很危險(xiǎn)。這些都屬于管理問題，人的管理，公司財(cái)務(wù)管理，文化管理等等。”張濤說。
正因?yàn)槿绱耍?nbsp;2010 年來自 IBM 的人力管理專家凌振文加入大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)擔(dān)任負(fù)責(zé) HR 團(tuán)隊(duì)的副總裁，“當(dāng)時(shí)還覺得我們一個(gè)幾百人的公司找一個(gè)管理過上萬人大企業(yè)的人事專家過來是不是有點(diǎn)高射炮打蚊子，到了 2011 年經(jīng)歷了人員的急速擴(kuò)張才發(fā)現(xiàn)在管理上的未雨綢繆太必要。”龍偉說。
張濤在現(xiàn)階段主抓管理的謹(jǐn)慎的背后是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)相對(duì)穩(wěn)健的擴(kuò)張戰(zhàn)略。
按理說 2011 年業(yè)務(wù)上突飛猛進(jìn)，張濤卻并不愿意“宜將剩勇追窮寇”般大膽擴(kuò)張。在他看來，人的擴(kuò)張是跟著公司的戰(zhàn)略走。當(dāng)初盲目擴(kuò)張的基本都被洗牌洗掉了。同時(shí)大眾點(diǎn)評(píng)是一個(gè)本地生意，是急不得的，同時(shí)他認(rèn)為公司擴(kuò)張實(shí)質(zhì)上是一個(gè)管理問題，地基搭的不深，將來樓就會(huì)倒掉，沒有很好的文化傳承，沒有很好的管理機(jī)制會(huì)出問題的。
他同樣不認(rèn)為中國有近百個(gè)城市適合做本地化營銷，事實(shí)上在中國有較多商戶存在營銷需求的城市不超過 40 個(gè)，“在此基礎(chǔ)上我們不會(huì)盲目的擴(kuò)張城市數(shù)量，而會(huì)在每個(gè)城市都進(jìn)一步做深做扎實(shí)。”張濤說。
專注是一種能力
除了不急不躁，大眾點(diǎn)評(píng)在過去 8 年之所以做得比較扎實(shí)也離不開他們的專注。
“對(duì)我們來說，我們對(duì)商戶的核心定位是幫他們做營銷。我們會(huì)考慮跟營銷有關(guān)的產(chǎn)品。優(yōu)惠券是幫助他們帶來用戶的，搜索關(guān)鍵字也是幫助他們帶來新用戶幫助他們曝光的，這些產(chǎn)品我們會(huì)去做。但是與這些無關(guān)的我們不會(huì)去觸碰。”張濤闡述道。
比如在 2003 年到 2008 年，博客曾經(jīng)火過，視頻也熱過，“但是這些都和我們沒關(guān)系”，抽象地來說，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)商戶端產(chǎn)品都是圍繞營銷;用戶端產(chǎn)品就是圍繞兩個(gè)方面，一個(gè)是幫助用戶找信息，另外則是幫助他們找優(yōu)惠。幫商戶做營銷，幫用戶找信息，幫用戶找優(yōu)惠成了大眾點(diǎn)評(píng)所有業(yè)務(wù)的三個(gè)基本立足點(diǎn)。
正因?yàn)槿绱耍?dāng)團(tuán)購和手機(jī)幾乎同時(shí)起來的時(shí)候，資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發(fā)展客戶端。在他看來，團(tuán)購只是一個(gè)營銷手段，它的本質(zhì)是一個(gè)付費(fèi)的優(yōu)惠券，借助這個(gè)工具能夠讓大眾點(diǎn)評(píng)的營銷錦上添花;但是如果失去了手機(jī)這個(gè)陣地，一旦有人利用手機(jī)去做商戶和用戶的數(shù)據(jù)積累，對(duì)于大眾點(diǎn)評(píng)無疑是致命打擊。
在張濤眼中，一個(gè)公司的定位至關(guān)重要。“你到底是做什么事情，核心是做什么定位要清楚，把這個(gè)想清楚就不會(huì)輕易受到誘惑。”
例如，曾經(jīng)有段時(shí)間，投資人建議大眾點(diǎn)評(píng)是不是可以利用商戶用戶兩端的影響力去涉足外賣，看起來立足餐飲，擁有用戶，平臺(tái)上又有不少商戶資源，做外賣是一件順理成章的事情，但是張濤卻認(rèn)為這與大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的核心無關(guān)，唯一的好處是讓現(xiàn)金流更多，但是帶來的負(fù)面影響則是涉及到服務(wù)質(zhì)量等諸多環(huán)節(jié)都要去管會(huì)讓生意變得越來越重，單純做訂餐只會(huì)得不償失。
“把定位想清楚，把自己做的事情為了滿足什么需求想得透徹了就能做決策了，專注也是取決于此。很多公司不專注一個(gè)是因?yàn)樽约憾Σ粔?，但是很重要的一個(gè)原因是他還沒有想清楚這家公司到底定位是要做什么的，你服務(wù)的是哪一批用戶群哪一種需求，很多人在這一點(diǎn)沒想清楚決定了外面一有誘惑他就會(huì)在模式和產(chǎn)品上受到影響。”張濤總結(jié)道。
大眾點(diǎn)評(píng)的專注也體現(xiàn)在當(dāng)年面對(duì)口碑網(wǎng)兵臨城下時(shí)的不為所動(dòng)。2004年 6 月，阿里巴巴前工程師李治國離職創(chuàng)辦了定位為衣食住行玩的生活社區(qū)平臺(tái)口碑網(wǎng)，2006年，口碑網(wǎng)獲得阿里巴巴的戰(zhàn)略投資，2008年與雅虎合并成立雅虎口碑網(wǎng)，一時(shí)間來勢(shì)洶洶。
李治國在創(chuàng)業(yè)之初收購了一個(gè)二手房租賃網(wǎng)站，并且當(dāng)時(shí)做的不錯(cuò)，從早期依靠租賃網(wǎng)站帶來的流量，到后來與雅虎合并源源不斷的流量導(dǎo)入和資源優(yōu)勢(shì)讓當(dāng)時(shí)還很弱小的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)看起來岌岌可危。但是張濤卻認(rèn)為口碑網(wǎng)的歷史某種程度也決定了其在之后數(shù)年的發(fā)展。
從最早租賃網(wǎng)站的流量注入，到后來雅虎流量的代入，充足的資源反而使口碑網(wǎng)在戰(zhàn)略上出現(xiàn)致命的失誤：想做的事情太多，定位過大。又做租房，又做吃喝玩樂，到了后期又變成一個(gè)城市門戶上面新聞信息什么都有，過大的定位最終將自己拖死。
“本地生活領(lǐng)域有很多方面，不是包括衣食住行所有本地相關(guān)的東西都適合點(diǎn)評(píng)這個(gè)模式。二手房確實(shí)是和本地相關(guān)的，點(diǎn)評(píng)適合的是高頻率消費(fèi)場所，而且是輕量級(jí)決策;二手房不屬于這種，它的決策流程很長，一個(gè)人一生也就兩三次;而且他信息的提供者是代理人，他最適合的是安居客的做法，產(chǎn)品形態(tài)決定了不適合用點(diǎn)評(píng)來做。”張濤說。
在張濤看來，點(diǎn)評(píng)是一種手段，不是任何生意都適合點(diǎn)評(píng)這種產(chǎn)品模式。大眾點(diǎn)評(píng)是一種點(diǎn)評(píng)，豆瓣也是一種點(diǎn)評(píng)，這種產(chǎn)品方式對(duì)應(yīng)用戶的兩個(gè)需求一個(gè)是找信息，另一個(gè)則是找優(yōu)惠。吃喝玩樂的特點(diǎn)在于消費(fèi)頻率比較高，決策上又相對(duì)輕量級(jí)，不像買房那么正式，同時(shí)需要更多的意見和口碑幫助用戶決策，采用點(diǎn)評(píng)的方式無疑最合適。
同樣的專注力還體現(xiàn)在 LBS 領(lǐng)域。手機(jī)客戶端的崛起讓大眾點(diǎn)評(píng)在本地化上積累了巨大的優(yōu)勢(shì)，有人曾經(jīng)建議張濤借此可以做做基于地理位置的社交，但是張濤卻認(rèn)為這種建議聽起來很令人興奮，但是基于地理位置的社交本身卻是個(gè)偽命題。
“我們?cè)?jīng)研究過一段時(shí)間最后發(fā)現(xiàn)通過 location 純粹去做社交是不成立的，社交還是要通過從熟人延伸的社交網(wǎng)絡(luò)來做，通過同一個(gè)地理位置產(chǎn)生的社交關(guān)系不叫社交。地理位置是一個(gè)以信息為中心的平臺(tái)，社交網(wǎng)絡(luò)則是以人為中心的平臺(tái)，信息的平臺(tái)做不了人的事情，人的平臺(tái)也做不了信息的事情，把這個(gè)想清楚就能輕松地進(jìn)行取舍了。”張濤說。
大眾點(diǎn)評(píng)內(nèi)部有員工戲稱，這個(gè)對(duì)所有新概念新點(diǎn)子都天生不感冒的公司，也許恰恰是依靠一種“鈍感力”最后“被”O2O 這樣一個(gè)最新潮的概念砸中了，這是偶然，也是必然。
百億價(jià)值從何而來?
2011年的迅猛發(fā)展讓大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)已經(jīng)不再是原來那個(gè)只專注于自己的產(chǎn)品就能獨(dú)善其身的小公司，隨著能量的增加大眾點(diǎn)評(píng)也不可避免地跟產(chǎn)業(yè)鏈上各方勢(shì)力發(fā)生關(guān)系。
在商戶端，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)是當(dāng)前中國對(duì)本地商戶最具影響力的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，而在用戶端，智能手機(jī)的普及更是不斷加持著其在用戶端的影響力，反過來持續(xù)增強(qiáng)著其對(duì)商戶的影響。除了巨大的影響力，更加實(shí)實(shí)在在的是大眾點(diǎn)評(píng) 8 年積累下的商戶和用戶數(shù)據(jù)已經(jīng)構(gòu)筑了一個(gè)旁人難以超越的門檻，同時(shí)也意味著和更多人有著基于此的合作機(jī)會(huì)。
例如，曾經(jīng)有做旅游路線的手機(jī)應(yīng)用開發(fā)者，他們找到張濤很希望拿到大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的 API，可以把酒店餐館景點(diǎn)整合到旅游路線里。隨著圍繞本地化商務(wù)將線上和線下進(jìn)行對(duì)接越來越被關(guān)注，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)已經(jīng)逐漸成為撬動(dòng)中國 O2O 市場大爆發(fā)的關(guān)鍵力量。于是，過去一年被中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們頻繁宣講的“開放平臺(tái)”概念，在 O2O 領(lǐng)域也砸到了大眾點(diǎn)評(píng)的身上。
在被問到是否有做開放平臺(tái)的意向時(shí)，張濤語氣堅(jiān)定地說：“一定會(huì)做。”但是緊接著用了大段文字來闡述“目前是資源和人手還沒到位，目前的當(dāng)務(wù)之急還是在管理、組織架構(gòu)、人員招聘上繼續(xù)發(fā)力。做開放的根本原則是希望我們的信息和優(yōu)惠能讓更多網(wǎng)民看到，不光局限在大眾點(diǎn)評(píng)的平臺(tái)上，目前正在籌備，我們希望 2012 年可以做成這件事。”熟悉張濤的人都知道他的眼睛已經(jīng)盯到了“開放平臺(tái)”這幾個(gè)字的后面那個(gè)復(fù)雜的體系之上，因?yàn)殚_放不是一種價(jià)值觀和概念，而是一個(gè)復(fù)雜的能力。技術(shù)是否就位，規(guī)則如何建立，這些問題張濤坦言還沒有完全做好準(zhǔn)備。
但是開放已經(jīng)是必然的一個(gè)戰(zhàn)略。張濤認(rèn)為，本地消費(fèi)領(lǐng)域是一個(gè)巨大的市場，由于手機(jī)天然的本地特性，吃喝玩樂很多需求都能隨時(shí)隨地借助手機(jī)得到解決，這個(gè)領(lǐng)域遠(yuǎn)未被開發(fā)，現(xiàn)在人們能看到的機(jī)會(huì)只是冰山一角。而在這塊龐大的市場中，大眾點(diǎn)評(píng)無意也不可能做到一家通吃。
“我們會(huì)看什么適合我們做什么不適合，我們不會(huì)像騰訊什么都做，已經(jīng)能夠有人做的很好的話我們就把平臺(tái)開放出來。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)核心主要就是找到吃喝玩樂，至于之后的事情我們沒必要什么都做。比如我們可能做酒店點(diǎn)評(píng)，但是酒店的預(yù)訂我們目前沒想，將來如果有人做的很好我們會(huì)去問自己憑什么和他們競爭，我們優(yōu)勢(shì)在哪里，用戶是不是一定需要，沒必要一站式全解決，否則太重了。手機(jī)本質(zhì)是一個(gè)窄應(yīng)用，他是越輕越好而不是越重越好。”張濤說。
事實(shí)上，在過去一年中，談?wù)撻_放的互聯(lián)網(wǎng)公司并不少見，但是大眾點(diǎn)評(píng)的開放平臺(tái)卻真的有可能讓互聯(lián)網(wǎng)借助手機(jī)延伸到線下，撬動(dòng) O2O 這個(gè)數(shù)以萬億美元的巨大市場。
在與張濤的談話中，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)大眾點(diǎn)評(píng)的核心價(jià)值在于其多年積累下來的 POI 信息(Point of Intrest，即用戶通過手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)留下的興趣點(diǎn))，而開放 POI 則意味著圍繞著用戶實(shí)施變化的興趣點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生無數(shù)應(yīng)用創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)與線下傳統(tǒng)商務(wù)之間有了實(shí)現(xiàn)了互通的橋梁。
例如目前在手機(jī)應(yīng)用商店中酒店達(dá)人、航班管家、美食達(dá)人等 APP 如雨后春筍般出現(xiàn)，眾多開發(fā)者都希望利用手機(jī)本地化的特性來將用戶的興趣，需求借助網(wǎng)絡(luò)與線下商戶相連接，這標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)真正開始融入并重塑傳統(tǒng)社會(huì)，普通的用戶將在生活的各個(gè)角落因互聯(lián)網(wǎng)的存在獲得更多的便利，而這些應(yīng)用和功能的實(shí)現(xiàn)都依賴于開發(fā)者獲得更多的用戶實(shí)時(shí)的 POI 信息。
美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興在極客公園的訪談中曾經(jīng)談道，團(tuán)購最大的價(jià)值在于激活了很多傳統(tǒng)的行業(yè)。團(tuán)購如此，為數(shù)眾多的基于 O2O 的應(yīng)用更是如此。而對(duì)于大多數(shù)開發(fā)者來說，重新再去積累海量的 POI 信息是一件不現(xiàn)實(shí)的選擇，而大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)通過其開放自己 API 接口則有可能為這些傳統(tǒng)行業(yè)激活者做一個(gè)關(guān)鍵的引爆點(diǎn)，而這樣塑造的一個(gè)平臺(tái)，通過一定的分成模式，也將給大眾點(diǎn)評(píng)帶來成為一個(gè)百億市值公司的機(jī)會(huì)。
從大趨勢(shì)來看，智能手機(jī)的進(jìn)一步普及搭建了從線上通往線下的橋梁，下一波互聯(lián)網(wǎng)模式和應(yīng)用的創(chuàng)新將會(huì)圍繞本地化開花結(jié)果。顯然，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)需要繼續(xù)謹(jǐn)慎地用好 2012 年，讓其經(jīng)過 8 年的艱難匍匐和臟活累活所積累的價(jià)值，在這樣難得的環(huán)境激發(fā)下盛開怒放。
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