近兩年，在整體經(jīng)濟(jì)還沒有進(jìn)入下滑通道時(shí)，就有不少服裝企業(yè)(以跨國品牌和國內(nèi)強(qiáng)勢品牌為主)遭遇了庫存高企問題，“工廠店”是這些企業(yè)解決過季庫存問題的“戰(zhàn)術(shù)性高招”。

　　我之所以稱之為“戰(zhàn)術(shù)性高招”，是因?yàn)樗唤鉀Q了以往的過季庫存問題，但并未從根本上解決問題——舊的庫存問題沒解決，新的庫存還在積累。

　　“工廠店”本來應(yīng)該是應(yīng)急措施，可能還會(huì)持續(xù)開下去，甚至有些品牌服裝的直營店有全部變?yōu)椤肮S店”的傾向。

　　如果說2010年至2011年的“工廠店”還有效果的話，那么，2012年“工廠店”已經(jīng)幾乎失效，因?yàn)橛刑嗟拈T店變成了沒掛“工廠店”招牌的“工廠店”。

　　如果說少數(shù)品牌打折促銷有效果的話，當(dāng)幾乎所有品牌的門店都在打折時(shí)，打折已經(jīng)幾乎沒什么效果了，不僅消化不了庫存，還喪失了利潤空間。

　　2012年“五一”和“端午節(jié)”小長假，服裝企業(yè)大力度的促銷，銷量卻趕不上平時(shí)周末的銷量。以往季末才采用的清倉促銷，現(xiàn)在季初就開始使用。

　　當(dāng)所有企業(yè)都意識(shí)到庫存危機(jī)時(shí)，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)喪失了戰(zhàn)術(shù)性操作的空間，處理庫存問題的操作手段已經(jīng)沒有多少選擇余地。不做促銷，銷量銳減;做促銷，銷量并沒有明顯增加。因?yàn)槭袌龅兔詴r(shí)的需求以“剛需”為主，“剛需”對戰(zhàn)術(shù)性操作的敏感度并不高。

　　當(dāng)戰(zhàn)術(shù)性操作喪失空間時(shí)，從戰(zhàn)略層面解決問題，不再產(chǎn)生新的過量庫存，這是解決庫存問題的最根本措施。

　　擴(kuò)張與收縮并舉

　　首先，必須重新審視中國的營銷環(huán)境，適應(yīng)成熟的市場營銷環(huán)境。

　　行業(yè)逐步走向成熟，國家告別高速增長，寄望于未來增長解決當(dāng)前問題已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)。

　　成熟市場的營銷應(yīng)該建立在細(xì)化數(shù)據(jù)分析的理性營銷基礎(chǔ)之上。比如，經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)，很多企業(yè)制定下年增長目標(biāo)是理想化的30%～50%，即使這樣的目標(biāo)產(chǎn)生較大的庫存，經(jīng)濟(jì)增長總能夠消化掉。

　　在成熟市場環(huán)境，這樣的營銷模式必將置企業(yè)于萬劫不復(fù)之地。

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　　企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注和研究宏觀經(jīng)濟(jì)形勢。除了關(guān)注GDP這個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，還應(yīng)該關(guān)注更多經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如PMI、PPI、CCI(消費(fèi)者信心指數(shù))、企業(yè)景氣及企業(yè)家信心指數(shù)、用電量等，這些指標(biāo)構(gòu)成對未來經(jīng)濟(jì)形勢的總體判斷。

　　其次，擴(kuò)張與收縮并舉。以擴(kuò)張消化庫存問題，以收縮解決贏利問題。

　　在現(xiàn)有市場和門店消化庫存，壓力太大;如果擴(kuò)張市場規(guī)模，就可以攤薄庫存壓力。畢竟，中國的渠道還比較長，渠道攤薄庫存的能力較強(qiáng)。當(dāng)然，逆勢操作擴(kuò)張畢竟面臨較大的壓力，但這恰恰是解決問題的正道。

　　某快消品行業(yè)兩家龍頭企業(yè)的操作手段對比很有趣：一家以大力度的戰(zhàn)術(shù)促銷為主，銷售并未明顯增長，利潤下滑很嚴(yán)重;另一家以市場擴(kuò)張為主，促銷力度小，不僅銷量增長明顯，利潤也沒有下滑。

　　消化庫存必然暴露企業(yè)的贏利問題。那些平時(shí)贏利能力較差的市場或門店，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)其窘態(tài)畢露，所以，當(dāng)斷則斷，以收縮解決費(fèi)用高企的問題，從而騰出利潤空間。

　　再次，重新審視新環(huán)境下的消費(fèi)者行為，并與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)構(gòu)制定營銷策略。

　　經(jīng)濟(jì)下行最能顯露消費(fèi)者的核心需求。我們看到，在經(jīng)濟(jì)下行趨勢下，仍然有一些品牌和產(chǎn)品逆勢增長，說明只要在研究消費(fèi)者上下功夫，只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場。

　　在消化庫存時(shí)，一定不能自亂陣腳，一方面要通過消化庫存解決問題，另一方面要研究未來的經(jīng)營策略，以新的模式解決過去的問題。

　　比誰快

　　在重新認(rèn)識(shí)營銷環(huán)境的變化，擴(kuò)張與收縮并舉之后，企業(yè)還需要建立營銷的快速反應(yīng)模式。

　　2012年上半年，一家國內(nèi)自稱“ZARA得意門徒”的服裝企業(yè)庫存高筑。其實(shí)依我看，除了“快時(shí)尚”的口號(hào)之外，它根本就沒有學(xué)到“快時(shí)尚”快速反應(yīng)的本質(zhì)，才會(huì)造成連續(xù)多個(gè)季度的庫存積累，以至于不得不用全年的時(shí)間消化庫存。

　　在此輪庫存危機(jī)中，中小企業(yè)“受災(zāi)”較輕，就在于它們的反應(yīng)速度比大企業(yè)快。大企業(yè)是年度、季度剛性計(jì)劃模式，中小企業(yè)事實(shí)上采取的則是滾動(dòng)計(jì)劃模式(基于本能的滾動(dòng)計(jì)劃而不是基于專業(yè)的滾動(dòng)計(jì)劃)。

　　建立快速反應(yīng)模式的另一個(gè)題中之意是建立廠商聯(lián)動(dòng)模式，解決庫存良性循環(huán)問題。以往，廠商是博弈的過程，廠家要“壓貨”，商家要“抗壓”，博弈的結(jié)果是市場需求不明，廠家把渠道“壓貨”當(dāng)銷售業(yè)績。經(jīng)濟(jì)形勢向好時(shí)，問題被隱藏;經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，問題被放大。

　　目前，已經(jīng)有不少優(yōu)秀企業(yè)開始思考如何將廠家的管理信息系統(tǒng)與代理商聯(lián)網(wǎng)，把代理商的渠道活動(dòng)與庫存流動(dòng)納入廠家管理信息系統(tǒng)，不再壓貨，以終端拉動(dòng)解決廠商聯(lián)動(dòng)。進(jìn)入良性循環(huán)狀態(tài)。