この二年間、全體の経済がまだスライド通路に入っていない時(shí)に、たくさんあります。

（多國(guó)籍ブランドと國(guó)內(nèi)の強(qiáng)いブランドを中心に）在庫(kù)高企業(yè)の問(wèn)題に遭遇しました?！腹?chǎng)店」はこれらの企業(yè)がシーズンを解決したことがあります。

の「戦術(shù)的な高手」です。

私が「戦術(shù)的な高手」と呼んだのは、これまでの過(guò)季在庫(kù)の問(wèn)題を解決しただけで、根本的に問(wèn)題を解決していないからです。

「工場(chǎng)のお店」は応急措置のはずですが、まだ開(kāi)いていくかもしれません。ブランドの服の直営店が全部「工場(chǎng)のお店」になる傾向もあります。

2010年から2011年までの「工場(chǎng)店」がまだ効果があるとしたら、2012年の「工場(chǎng)店」はほぼ失効しています。多くの店舗が「工場(chǎng)店」の看板を掲げていない「工場(chǎng)店」になりました。

少數(shù)ブランドの割引セールが効果があれば、ほとんどのブランドの店舗が割引している時(shí)に、割引はほとんど効果がないです。在庫(kù)を消化できないだけでなく、利潤(rùn)空間も喪失しました。

2012年の「メーデー」と「端午の節(jié)句」の連休、アパレル企業(yè)の大規(guī)模な販売促進(jìn)が、平日の週末の販売量に追いつかない。

以前シーズン末に採(cǎi)用された在庫(kù)一掃セールは、今シーズン初めから使われています。

すべての企業(yè)が在庫(kù)危機(jī)を意識(shí)している時(shí)、多くの企業(yè)は戦術(shù)的な操作の空間を失っています。在庫(kù)問(wèn)題を処理するための操作手段はあまり選択の余地がありません。

販売促進(jìn)をしないと、販売量が激減します。販売促進(jìn)をしても、販売量は明らかに増加していません。

市場(chǎng)が低迷している時(shí)の需要は「剛需」を中心としており、戦術(shù)的な操作に対する「剛需」の感度は高くない。

戦術(shù)的な操作が空間を失った時(shí)、戦略的に問(wèn)題を解決し、新たな過(guò)剰在庫(kù)を発生しなくなります。これは在庫(kù)問(wèn)題を解決する最も根本的な措置です。

拡張と収縮を同時(shí)に行う

まず、中國(guó)のマーケティング環(huán)境を見(jiàn)直し、成熟したマーケティング環(huán)境に適応しなければならない。

業(yè)界は徐々に成熟に向かっており、國(guó)は急速な成長(zhǎng)に別れを告げ、將來(lái)の成長(zhǎng)に託して現(xiàn)在の問(wèn)題を解決するのは現(xiàn)実的ではない。

成熟した市場(chǎng)のマーケティングは細(xì)分化されたデータ分析の理性的なマーケティングの基礎(chǔ)の上に築かなければならない。

例えば、景気が高揚(yáng)している時(shí)、多くの企業(yè)が來(lái)年度の成長(zhǎng)目標(biāo)を立てるのは理想化の30%～50%です。このような目標(biāo)に大きな在庫(kù)ができても、経済成長(zhǎng)は必ず消化できます。

成熟した市場(chǎng)環(huán)境では、このようなマーケティングモデルは必ず企業(yè)が永遠(yuǎn)に回復(fù)しないところに置かれます。

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企業(yè)はマクロ経済情勢(shì)にもっと注目し、研究すべきである。

GDPというマクロ経済指標(biāo)に注目するほか、PMI、PPI、CCI（消費(fèi)者信頼指數(shù)）、企業(yè)景気及び企業(yè)家信頼指數(shù)、電力消費(fèi)量などの経済指標(biāo)に注目すべきであり、これらの指標(biāo)は將來(lái)の経済情勢(shì)に対する全體的な判斷を構(gòu)成する。

第二に、拡張と収縮を同時(shí)に行う。

消化在庫(kù)を拡張して、収縮して利益問(wèn)題を解決します。

既存の市場(chǎng)と店舗で在庫(kù)を消化するには、圧力が大きすぎます。市場(chǎng)規(guī)模を拡大すれば、在庫(kù)の圧力を軽減できます。

結(jié)局、中國(guó)のルートはまだ比較的に長(zhǎng)くて、ルートは在庫(kù)の能力を薄めますより強(qiáng)いです。

もちろん、逆の操作の拡張は結(jié)局大きな圧力に直面しますが、これはまさに問(wèn)題解決の正道です。

あるファストフード業(yè)界の2つの大手企業(yè)の操作方法は比較的に面白いです。一家は強(qiáng)力な戦術(shù)販促を主として、販売は目立って伸びておらず、利益の下落が深刻です。もう一つは市場(chǎng)拡大を主として、販促力が小さいです。販売量の増加だけではなく、利益も落ちていません。

消化在庫(kù)は必ず企業(yè)の利益問(wèn)題を暴露します。

普段の収益力の低い市場(chǎng)や店舗は、経済が下り坂で行き詰まっていることが露見(jiàn)しています。だから、決斷すれば、料金の高い企業(yè)の問(wèn)題を縮小して解決し、利益の空間を作ることができます。

再度、新たな環(huán)境下の消費(fèi)者の行動(dòng)を見(jiàn)直し、マクロ経済環(huán)境構(gòu)造とマーケティング戦略を制定する。

経済の下達(dá)は最も消費(fèi)者の核心的な需要を現(xiàn)すことができます。

我々は、経済の下振れ傾向の下で、まだいくつかのブランドと製品の逆成長(zhǎng)を見(jiàn)ています。消費(fèi)者を研究する上で努力すれば、弱い製品だけで、弱い市場(chǎng)がないということを示しています。

在庫(kù)を消化する際には、自分勝手にしてはいけません。在庫(kù)を消化して問(wèn)題を解決する一方、未來(lái)の経営戦略を研究して、新しいモデルで過(guò)去の問(wèn)題を解決します。

誰(shuí)より速いですか

マーケティング環(huán)境の変化を再認(rèn)識(shí)し、拡張と収縮を同時(shí)に実施した後、企業(yè)はまだマーケティングのスピードを確立する必要があります。

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2012年上半期、國(guó)內(nèi)の自稱(chēng)「ZARA自慢弟子」のアパレル企業(yè)が在庫(kù)を築いています。

実は私の考えでは、「速いファッション」というスローガン以外に、「速いファッション」という快速反応の本質(zhì)を?qū)Wんでいないから、四半期連続の在庫(kù)が蓄積されて、通年の時(shí)間で在庫(kù)を消化しなければなりません。

今回の在庫(kù)危機(jī)では、中小企業(yè)の「被害」が比較的軽いのは、大きな企業(yè)より反応が早いことにある。

大企業(yè)は年度、四半期の剛性計(jì)畫(huà)モデルで、中小企業(yè)は実際にロール計(jì)畫(huà)モデルを採(cǎi)用しています。

高速反応モードを確立するというもう一つの問(wèn)題は、メーカー連動(dòng)モードを確立し、在庫(kù)の良性循環(huán)問(wèn)題を解決するという意味です。

以前、メーカーはゲームの過(guò)程で、メーカーは“商品を抑えます”を要して、商店は“圧力に抵抗します”を要して、ゲームの結(jié)果は市場(chǎng)の需要が不明なので、メーカーはルートの“商品を抑えます”を販売の業(yè)績(jī)にします。

経済情勢(shì)が良ければ、問(wèn)題は隠れられます。経済が下り坂になると、問(wèn)題は大きくなります。

現(xiàn)在、多くの優(yōu)秀な企業(yè)がメーカーの管理情報(bào)システムと代理店をインターネットに接続する方法を考え始めました。代理店のルート活動(dòng)と在庫(kù)流れをメーカー管理情報(bào)システムに組み入れて、もう商品を抑えないで、端末で解決メーカーを連動(dòng)させます。

良い循環(huán)狀態(tài)に入ります。