俞建新，1962年生，江蘇江陰人，江陰蘇派服裝集團(tuán)有限公司董事長、總經(jīng)理。

　　“在我內(nèi)心深處，一直有一種危機(jī)感，想著把老一輩人創(chuàng)造的事業(yè)發(fā)展壯大。我常對客戶說，‘蘇派’是老企業(yè)，不可能像有些企業(yè)那樣裂變、跨越式發(fā)展，我們要‘邁小步，不停步，年年有進(jìn)步’。”

　　在江陰璜土，蘇派服裝集團(tuán)的廠區(qū)有兩處，一老一新，風(fēng)格迥然不同：老廠區(qū)里，小橋流水，長廊亭榭，一派江南風(fēng)光;而新園區(qū)內(nèi)則是凱旋門、歐式雕塑，一派西洋景象。

　　俞建新說，老廠區(qū)是父輩人艱辛打拼的見證，規(guī)劃和建筑風(fēng)格符合父輩的審美觀;而新園區(qū)則是他接手企業(yè)后才建起來的，更多地反映了他這一代新“蘇派”人的喜好，也象征著“蘇派”所開辟出的新道路。

　　“蘇派”的這兩處廠區(qū)相距不過6公里，新與舊，中與洋，靜與動，在變化之中不失和諧。

　　而變與和，正是俞建新延續(xù)“蘇派”———一家有著50多年歷史的老企業(yè)不老青春的秘訣。

　　變

　　我們?nèi)ゲ宛^吃飯，如果這家餐館總是一個菜，你肯定會厭煩的。做企業(yè)也是這樣，只有不斷變革創(chuàng)新，企業(yè)才會有持久的生命力。

　　不斷改變是我的個性。為了把這個有著50年歷史的企業(yè)做好，我一直拼命動腦筋：如何變?今年怎么變，明年再怎么變?———俞建新

　　變“小橋流水”為“凱旋門”

　　俞建新的辦公室寬敞整潔，裝修并不落伍，可他卻說：“說不定哪天，我就要把它變變樣子。”

　　俞建新喜歡變，不斷地變。

　　自打從父親手中接過這家有著悠久歷史的老企業(yè)后，俞建新的辦公室、公司的樣品間，就不斷地在調(diào)整和改變，以致于父親對他很有看法。

　　“我總是想如何變得比過去更好。”俞建新仿佛從骨子里就有股求新求變的勁頭。

　　當(dāng)年，俞建新蓋新房，父親親自為他設(shè)計定調(diào)。過了沒兩年，俞建新就把房子重新裝修一番。他覺得兩年前的裝飾不時尚了，已經(jīng)落伍了。這讓父親很不理解。

　　公司的樣品間裝修好沒多長時間，俞建新就花了20萬多元又重新裝飾了一遍。父親說，這是浪費;俞建新卻說，這不是浪費，而是比過去更好。去年，俞建新又花費上百萬元，把樣品間從里到外整修一新，把樣品間的面積擴(kuò)大了一倍。

　　1999年的時候，璜土鎮(zhèn)劃出一片土地，供當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建設(shè)工業(yè)園區(qū)。得知這一消息，俞建新對父親說，企業(yè)要發(fā)展，就必須投入，老廠區(qū)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，建設(shè)新工業(yè)園正當(dāng)其時。最初，公司一些元老對此并不認(rèn)可，但又覺得俞建新的話很有道理，父親幾經(jīng)派人考察研究，最終同意了俞建新的做法。

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　　1999年，新工業(yè)園落成，一年后正式運作。與老廠區(qū)的小橋流水、長廊亭榭的江南風(fēng)格不同，新園區(qū)的大門是一座小“凱旋門”，園區(qū)內(nèi)的建筑也都是令人耳目一新的歐式風(fēng)格。企業(yè)有了一片新天地，知名度和規(guī)模也隨之上了一個臺階。

　　去年，俞建新籌劃在蘇派工業(yè)園內(nèi)建設(shè)一座新生產(chǎn)樓，把公司的服裝業(yè)務(wù)從老廠區(qū)全部遷移到新園區(qū)?？稍S多人認(rèn)為覺得，老廠區(qū)內(nèi)尚有空地，如果在新工業(yè)園里蓋新樓，加上遷移老廠區(qū)的車間，要花費上千萬元，實在讓人心疼。俞建新解釋說，建新樓，遷車間，不僅可以進(jìn)一步提升企業(yè)的知名度和美譽度，讓客戶和合作伙伴感受“蘇派”的新面貌和勃勃生機(jī)，而且更重要的是，這樣一來，企業(yè)的生產(chǎn)布局就會更加合理，有利于企業(yè)的下一步發(fā)展。最終，父親又一次被俞建新的變革之心打動了。

　　俞建新總在嘗試改變，即使是企業(yè)的年終總結(jié)大會，他也要在形式上變變花樣。過去的慣例是，先開會，后演出;去年，俞建新把這種套套徹底打破：把會議與演出結(jié)合在一起交叉進(jìn)行。

　　俞建新說，這樣做的目的，不僅是使會議形式變得新穎活潑，吸引年輕員工，而且還會營造出變革求新的良好氛圍，激勵員工不斷創(chuàng)新進(jìn)取。

　　變“金壯波”為“蘇派”

　　“蘇派”這個商標(biāo)是在俞建新接手企業(yè)后才有的。最初，企業(yè)使用的商標(biāo)叫“蛺蝶”，后來又改為“金壯波”，一用就是20多年。

　　“金壯波”這個商標(biāo)當(dāng)初是由商標(biāo)注冊機(jī)構(gòu)推薦的，和企業(yè)的文化背景聯(lián)系并不緊密。

　　有一次，俞建新外出開會，和別人偶然提到“金壯波”商標(biāo)，說了半天，對方才恍然大悟：“噢，你不說清楚，我還真以為你們是做保健品或是做農(nóng)藥的呢。”

　　這件事堅定了俞建新更改商標(biāo)的念頭。他認(rèn)為，新工業(yè)園區(qū)落成后，從公司環(huán)境、管理到品牌運作，都要以一個全新的面貌展現(xiàn)在客戶面前，商標(biāo)名稱當(dāng)然也不能例外。

　　那段日子里，報刊上關(guān)于蘇派服飾文化的討論連篇累牘，俞建新靈機(jī)一動：商標(biāo)何不就采用“蘇派”這兩個字呢。

　　當(dāng)時，咨詢公司推薦了6個商標(biāo)供俞建新選擇，俞建新告訴對方，要仔細(xì)考慮后，再做出決定。結(jié)果，還沒過兩分鐘，俞建新就答復(fù)對方說：不用商量了，就用“蘇派”吧。

　　2000年，俞建新將舊有商標(biāo)和企業(yè)名稱都換成了“蘇派”。

　　俞建新說，雖然“金壯波”商標(biāo)已經(jīng)使用了20多年，在企業(yè)員工和老客戶心目中建立了一定的感情基礎(chǔ)，但畢竟不符合當(dāng)今文化潮流的發(fā)展趨勢;企業(yè)要參與市場競爭，就要按照市場規(guī)律辦事，恪守市場規(guī)則。按照品牌發(fā)育理念，品牌的存在不是一成不變的，它會隨著消費者和市場環(huán)境的變化而呈階梯狀逐級發(fā)育。

　　過去，企業(yè)使用“金壯波”商標(biāo)時，有人問起商標(biāo)的含意，俞建新還真的答不上來。如今，提到“蘇派”，俞建新似乎有說不完的話：江蘇是服裝大省，“蘇派”品牌以江蘇服飾文化為載體，空間和文化底蘊都十分寬廣;從文字結(jié)構(gòu)上看，給人既熟悉又親切的感覺。

　　他還總結(jié)了“蘇派”名稱的幾條好處：起點高，前景廣，容易深入人心。

　　俞建新認(rèn)為，企業(yè)要進(jìn)軍國際市場，要國際化，首先要從管理、產(chǎn)品和品牌建設(shè)上轉(zhuǎn)型，只有做到管理精益、產(chǎn)品無可挑剔、服務(wù)人性化，企業(yè)才有可能得到世界市場的認(rèn)可。從“金壯波”到“蘇派”，體現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)理念，在保持企業(yè)50多年傳統(tǒng)企業(yè)文化的同時，吸收并創(chuàng)造更多市場元素，這樣就在市場競爭中形成了“中國蘇派，自成一派”的獨有品牌形象。

　　變“一條腿”為“三條腿”

　　“蘇派”是50多年前由父輩靠走街串巷創(chuàng)辦起來的老企業(yè)，最初，主要靠承接常州地區(qū)服裝廠的加工活和供銷社勞保用品勉強維持;到上世紀(jì)70年代，企業(yè)初具規(guī)模，生產(chǎn)軍便服，產(chǎn)品銷往南京、無錫、常州等周邊城市;1984年，企業(yè)轉(zhuǎn)型生產(chǎn)職業(yè)裝，為鐵路、郵政、公檢法等部門訂制制服，憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的服務(wù)，逐漸成為國內(nèi)職業(yè)裝領(lǐng)域的知名企業(yè)。

　　上世紀(jì)90年代，俞建新?lián)螐S長后，提出企業(yè)要樹立危機(jī)意識，進(jìn)軍外貿(mào)市場，變過去的“一條腿”走路為“兩條腿”走路。

　　他說，從表面上看，企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)定，但由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，且難以發(fā)展新客戶，一旦市場發(fā)展變化，就會影響企業(yè)的生存。而增強企業(yè)危機(jī)意識，開辟一條新路，進(jìn)軍外貿(mào)市場，就為企業(yè)的發(fā)展上了一個保險。

　　剛建立外貿(mào)業(yè)務(wù)的幾年，“蘇派”只能接一些小訂單，接觸的也大多是低端產(chǎn)品客戶，加上業(yè)務(wù)不熟悉，幾乎是邊做邊學(xué)，外貿(mào)業(yè)務(wù)基本處于虧損狀態(tài)。許多人勸俞建新放棄，認(rèn)為職業(yè)裝市場比較穩(wěn)定，沒必要節(jié)外生枝;但俞建新堅持了下來。經(jīng)過幾年的經(jīng)驗積累，“蘇派”的外貿(mào)業(yè)務(wù)扭虧為贏。如今，“蘇派”的外貿(mào)產(chǎn)品已經(jīng)占企業(yè)生產(chǎn)總量的70%以上，產(chǎn)品出口歐美、日韓和東南亞地區(qū)，并成為ZARA、BENETTON、西班牙百貨等國際品牌的合作伙伴，在國際市場擁有了一席之地。

　　“蘇派”的“一條腿”終于變成了“兩條腿”，可俞建新又琢磨著，怎么把這“兩條腿”變成“三條腿”———職業(yè)裝、外貿(mào)服裝、普通終端市場三足鼎立。

　　“從去年開始，我就考慮，如何讓‘蘇派’真正從加工走向做品牌，從制造向創(chuàng)造發(fā)展。從去年下半年，我們開始實施這一計劃。為什么要這么做?‘兩條腿’肯定不如‘三條腿’穩(wěn)當(dāng)。”俞建新認(rèn)為，“蘇派”通過職業(yè)裝奠定了基礎(chǔ)，后來又打入國際市場，吸收了歐美、日韓等服裝業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗和時尚精髓，現(xiàn)在到了殺一個回馬槍的時候了，通過開拓國內(nèi)市場，“蘇派”要把最好的產(chǎn)品奉獻(xiàn)給國內(nèi)消費者。

　　他說，只有走自己的路，利潤空間才能擴(kuò)大，所以，“蘇派”一定要打響自主品牌，花三五年時間在國內(nèi)市場有所建樹。

　　在俞建新看來，如果當(dāng)年死守職業(yè)裝業(yè)務(wù)不放，不去開拓外貿(mào)業(yè)務(wù)，一條路走到黑，“蘇派”或許早已倒閉了。所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就要不斷尋找新的增長點來刺激企業(yè)更健康發(fā)展。只有這樣，“蘇派”的生命之樹才能長青。三位一體同步發(fā)展，三者的管理、設(shè)計、款式、服務(wù)可以相互借鑒;而不是像有的企業(yè)那樣，做外貿(mào)就是做外貿(mào)，做國內(nèi)市場就是做國內(nèi)市場。通過三方面的優(yōu)勢互補與互融結(jié)合，“蘇派”就形成了自己的企業(yè)特色，真正做到了“自成一派”。

　　和

　　做生意，要先學(xué)會做人，這樣，生意就會越做越大。———俞建新

　　父子和

　　俞建新與父親的性格迥然不同：父親是極有威望的老一輩企業(yè)家，臉上很少有笑容，不怒自威，即便是笑，也只是微微一笑;而俞建新要笑就會是哈哈大笑。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)糾紛，父親一定會第一個跳出來阻止，對“蘇派”，他就像帶小孩一樣手把手拉著走;而俞建新更善于授權(quán)，牽牛鼻子而不是拉牛尾巴，他說，小孩子學(xué)走路，你不要總領(lǐng)著他，而是要教他如何不摔跤。

　　雖然和父親有許多不同，但幾十年來，俞建新從未與父親產(chǎn)生過大的矛盾，因為他擅于與人溝通。

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　　當(dāng)年，俞建新提出建設(shè)新工業(yè)園時，父親提了三個問題：一是企業(yè)明年發(fā)展怎么樣，二是建設(shè)新工業(yè)園的2000多萬元資金從哪里來，三是市場如何能再鋪開一些。俞建新也針鋒相對地提了三個理由：首先，要問企業(yè)明年怎么樣，就要看新園區(qū)什么時候能建立起來，因為客戶看到園區(qū)建起來了，就會有信心繼續(xù)合作，就會帶來更多訂單;其次，大多數(shù)人蓋房并非等攢齊了所有資金才行動，而是去銀行貸款;第三，等父親的三個先決條件都滿足了，地早就被別的企業(yè)搶光了。他強調(diào)，建新園區(qū)的事不能拖，而是要抓緊時間。

　　第二天，俞建新出差了。廠里有人打電話給他說，老爺子又派人去園區(qū)考察了。俞建新隱隱約約覺得，這件事有希望。果不其然，一個星期后，就拍板把建設(shè)新工業(yè)園的事情定了下來。當(dāng)時買了50畝，后來又?jǐn)U大到近80畝地。

　　自從接手企業(yè)后，俞建新做了幾次大的改變，最終都得到了父親的理解和支持。在這方面，俞建新自有他的訣竅：大多數(shù)決策肯定要事先和父親商量;但像更換商標(biāo)這樣的事，就一定要先斬后奏。

　　對于兒子的業(yè)績，父親曾向客戶評價說，一是企業(yè)員工的凝聚力更強了;二是，企業(yè)年年都有投入，總量不斷提高，效益不斷提高。

　　看得出來，父親對兒子的接班十分滿意。

　　新老和

　　當(dāng)年，俞建新從父親手中接過企業(yè)的管理權(quán)，感到壓力很大。畢竟，這家有著50年歷史的老企業(yè)是父輩們一手打造的，老企業(yè)有著一套規(guī)章制度，要改變哪一條都會遇到阻力。

　　俞建新曾同父親說，打破舊觀念比拿訂單還要難。

　　父輩那一代采用的是家長式管理，容易加深矛盾，俞建新全面接手經(jīng)營管理后，采用新的管理方式，而且是“老人老方法，新人新方法”。對于企業(yè)里資深年長的干部，俞建新特別注意用商量的口氣與他們談工作，讓對方說話，然后再按照對方所說的制定出要求。俞建新說，這么多年來，他一直采用這種管理方式，和企業(yè)員工———不管新老長幼的關(guān)系都十分融洽。

　　管理服裝企業(yè)，首先要懂服裝。與大多數(shù)人十幾歲就入行不同，俞建新22歲那年才開始學(xué)服裝裁剪。當(dāng)時，他有些悲觀，覺得自己一輩子也學(xué)不成，就一天12小時不動地方地苦學(xué)苦練。過去的裁縫師傅大多依靠經(jīng)驗，沒有什么理論，俞建新就買來服裝方面的書籍閱讀。理論與實踐相結(jié)合，俞建新進(jìn)步飛快，四五年時間，他就出徒了。

　　調(diào)到服裝廠當(dāng)年，俞建新就到商業(yè)學(xué)院攻讀服裝專業(yè)。擔(dān)任廠長后，他又去參加市里組織的中青年干部培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)企業(yè)管理。

　　俞建新很愛讀書，每天都要讀書，每天都做讀書筆記。如今，他仍記得剛當(dāng)廠長時讀的幾本書--《駕馭人的個性》、《三國演義與企業(yè)管理》、《怎樣當(dāng)好廠長》、《超前意識》、《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)》……從這些書里，俞建新懂得了什么是企業(yè)發(fā)展的模式、什么叫現(xiàn)代化管理、怎樣當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)。他至今仍對書中的話記憶猶新："管理之道既在書中，又在書外，在人之用也。“人的能力從哪里來?在先天基礎(chǔ)上經(jīng)過后天努力而來的。”

　　俞建新不僅自己讀書，而且還把讀書筆記借給年輕員工看，鼓勵他們多讀書，勤學(xué)習(xí)。他還在公司里組織中層干部培訓(xùn)，購買了設(shè)備，利用休息日，組織大家學(xué)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗。他把優(yōu)秀的管理人員送到外邊學(xué)習(xí)。

　　學(xué)了還要應(yīng)用。過去傳統(tǒng)管理方式是，好的夸幾句，壞的罵幾句。俞建新帶領(lǐng)大家改進(jìn)管理，制定規(guī)范，并公示出來，告訴員工什么是對的操作，什么是錯的操作，對每位工人每天的工作都做出評價，這使得工人素質(zhì)不斷提高。

　　俞建新的辦公室很清靜，來找他的人很少。俞建新說，作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，要學(xué)會抓大放小。抓大，就是抓方向，時代在發(fā)展，需求在變化，內(nèi)在管理也要變化，還有工人關(guān)注的東西也在變化，這些都需要他親自抓;而工作中的具體問題，由企業(yè)副總負(fù)責(zé)，他只幫助他們分析問題。

　　“就像面對一頭牛，如果你整天牽牛尾巴，你就很累;而如果找到牛鼻子，你就輕松了。我們的工作就是抓牛鼻子。”俞建新說，哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)家要幫助負(fù)責(zé)哪那個環(huán)節(jié)的干部分析問題，而不是越俎代庖，親自出馬去解決問題。就像小孩子學(xué)走路，你不能總領(lǐng)著他，而是要教他不摔跤。

　　勞資和

　　當(dāng)年，俞建新當(dāng)學(xué)徒時，是先學(xué)手勢，再學(xué)技術(shù)。與其他徒弟不一樣，俞建新特別注意觀察師傅拿針的手法，如何拉線。一招一式，絕不含糊。以至后來給年輕人培訓(xùn)時，被人從手勢上看出是出自某某師傅門下。

　　俞建新說，做生意，要先學(xué)會做人，這樣，生意就會越做越大。

　　與父親一樣，俞建新也十分關(guān)愛員工，企業(yè)每年都組織球賽、接力賽等體育比賽，以活躍員工生活，增強凝聚力。每逢中秋節(jié)聚餐，俞建新要求坐辦公室的干部全去給一線工人當(dāng)服務(wù)員，為工人服務(wù)。

　　俞建新很注重聽取工人意見。他專門設(shè)立了一個意見箱，特意放在洗手間里，既方便員工投書，又保證了私秘性。

　　過去，企業(yè)組織春游，只有干部和先進(jìn)員工有資格參加，俞建新改變了這一做法，讓所有員工———不論工作崗位，均可享受這一福利。

　　在“蘇派”，每逢休息日，都會給工人播放電影，有時還會錄制一些員工工作的片斷給大家觀賞。

　　每逢春節(jié)，每位員工都能領(lǐng)到一套新西裝回家過年。前年春節(jié)前，“蘇派”工人返鄉(xiāng)過年時，每人都收到了一張光碟———《蘇派———我們的家》。俞建新想讓年輕員工的父母了解自己孩子在“蘇派”的工作和生活情況。讓他始料不及的是，這張光碟居然成了最好的企業(yè)廣告———看了這張光碟，不少人到“蘇派”前來應(yīng)聘。

　　從去年開始，“蘇派”員工的一日三餐全部免費。僅此一項，“蘇派”一年就要增加近200萬元成本。

　　俞建新說，這實際上是把利潤返給員工，變相增加員工收入。