學(xué)會做品牌只是一個開始，需要再轉(zhuǎn)為精細(xì)化管理。對美特斯邦威(以下簡稱美邦)而言，我希望朝著這條路進(jìn)行轉(zhuǎn)型。怎么做?我以為：一是確保供應(yīng)鏈的精準(zhǔn);二是提升終端的表現(xiàn)力。假如美特斯邦威做好這兩點，我相信未來擁有更多的成功機(jī)會。

　　供應(yīng)鏈，加速度

　　隨著ZARA、H&M、C&A、GAP、UNIQLO等國際服裝快時尚品牌在中國的成功及擴(kuò)張步伐加速，美特斯邦威為抵御他們的進(jìn)攻，付出了很大的競爭代價。

　　我們推出的ME&CITY，一度被外界認(rèn)為是失敗的案例，但現(xiàn)在的ME&CITY也發(fā)生改變，慢慢變得有序發(fā)展。我們是在競爭中學(xué)習(xí)對手，同時又在找出自己的優(yōu)勢。假如從服裝的色彩、款式、版型工藝等三大技術(shù)看，盡管我們在色彩把握和款式創(chuàng)新上，與國際服裝快時尚品牌有差距，但在版型工藝上，我們自認(rèn)更了解中國消費者。除此，在和國際對手比拼中，我們逐漸認(rèn)識到，真正的戰(zhàn)場其實是在供應(yīng)鏈和營銷。

　　先談供應(yīng)鏈整合。服裝快銷行業(yè)，款式的淘汰速度是蘋果的5倍，甚至10倍以上的速度。因此，在公司內(nèi)部，我力求在供應(yīng)鏈管理上，做到有“周計劃”的上市系列，即，每周有不同系列上市，且有不同系列被淘汰。為什么我會推出這樣的策略?因為，按現(xiàn)在消費者喜新厭舊的速度，服裝的趨勢流行或一個產(chǎn)品系列，也就兩周，或最多維持一個季度，因此，供應(yīng)鏈必須為適應(yīng)市場而調(diào)整。

　　到網(wǎng)上，比萬家

　　第二個挑戰(zhàn)，就是營銷拓展。我們于2010年踏入電子商務(wù)，推出的“邦購網(wǎng)”也是對自己傳統(tǒng)模式的顛覆，我們不知道從線下搬到線上，結(jié)果會怎樣。但從大的趨勢來看，我們在戰(zhàn)略上沒有犯錯，因為消費者越來越傾向網(wǎng)購。

　　盡管為了不影響上市公司的業(yè)績，我們將“邦購網(wǎng)”暫時剝離出去，但它仍是集團(tuán)的戰(zhàn)略棋子，我們希望它能探索出成功模式。為什么我們還是看重這塊資產(chǎn)?很簡單，你去問消費者，互聯(lián)網(wǎng)給他帶來什么改變?你就知道這是服裝企業(yè)不可躲開的戰(zhàn)場。

　　把網(wǎng)上的事弄明白，的確是很大的挑戰(zhàn)，因為互聯(lián)網(wǎng)顛覆了我們固有的模式。從傳統(tǒng)模式來說，消費者過去是貨比三家，但在互聯(lián)網(wǎng)，甚至移動互聯(lián)網(wǎng)，消費者比的是萬家，更易做出選擇。

　　我看到很多傳統(tǒng)廠商抱怨互聯(lián)網(wǎng)毀滅了他們，相反，我卻認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是品牌商的福音。過去大家使用的粗放型、快速享受紅利時代的經(jīng)營模式看似被顛覆了，但這同時又是新的機(jī)遇。我相信，盡管從短期看，傳統(tǒng)企業(yè)要改變經(jīng)營模式存在痛苦，但只要把品牌做好，就可以和消費者建立更好的關(guān)系，也更容易讓品牌走向世界。