公司治理機(jī)制的建立，本質(zhì)上就是不同利益主體之間的博弈過(guò)程。

　　從世界企業(yè)歷史發(fā)展的過(guò)程看，自1602年，世界上第一家股份公司——荷蘭東印度公司成立以來(lái)，公司治理的所有進(jìn)化，都離不開(kāi)股東之間、股東和經(jīng)理人之間的爭(zhēng)議和沖突。而“公司治理”這一概念，最早也是因?yàn)楣蓶|之間發(fā)生爭(zhēng)議、股東控告經(jīng)理人侵害自己的利益而產(chǎn)生的一個(gè)法學(xué)概念。公司發(fā)展過(guò)程中不可避免的分歧、爭(zhēng)議、沖突，也就成為了公司治理制度進(jìn)化的先導(dǎo)。

　　其實(shí)，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得住羅納德·科斯1937年在其發(fā)表的開(kāi)創(chuàng)性論著《企業(yè)的性質(zhì)》中就已經(jīng)指出，企業(yè)存在的原因，是因?yàn)樗軌蛱娲袌?chǎng)進(jìn)行各種生產(chǎn)資源的組織、配置和管理，從而節(jié)約交易成本，提高各種資源使用、轉(zhuǎn)化的效率和效果。而這種資源效率和效果提高的根源就在于企業(yè)擁有一個(gè)可以有效調(diào)配資源的權(quán)威，他能夠以比市場(chǎng)交易更加有效的方式來(lái)組織和經(jīng)營(yíng)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素。

　　因此可以說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的本質(zhì)，就是以權(quán)威方式來(lái)支配與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的所有生產(chǎn)資源、要素。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上就是不同企業(yè)權(quán)威之間在資源組織和運(yùn)用上的能力與效率水平的競(jìng)爭(zhēng)。

　　而任何一種生產(chǎn)要素，無(wú)論之前由誰(shuí)擁有，一旦以某種方式進(jìn)入了企業(yè)，就意味原要素的所有人將要素的使用支配權(quán)交給了企業(yè)組織中的權(quán)威。所以，當(dāng)企業(yè)就到底誰(shuí)該擁有經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)資源的權(quán)力發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)和沖突的時(shí)候，就意味著企業(yè)遭遇到了最根本的危機(jī)——企業(yè)中到底誰(shuí)說(shuō)了算的危機(jī)。

　　由于權(quán)威服從體系是企業(yè)能夠存在和有效運(yùn)作的根本所在，所以，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所有內(nèi)斗、沖突，其實(shí)本質(zhì)上都是為了能夠在企業(yè)中形成穩(wěn)定的權(quán)威服從體系。而且，在企業(yè)尚未走向成熟的發(fā)展早期，它通常是“打”出來(lái)的。因此，對(duì)于像華測(cè)檢測(cè)這樣正式上市才六年多、剛剛經(jīng)歷過(guò)兩屆董事會(huì)的磨合(獨(dú)董一直在變更)、股東結(jié)構(gòu)還處于相對(duì)分散、企業(yè)權(quán)威體系還沒(méi)有真正形成的企業(yè)，股東間的沖突和內(nèi)斗就成為一個(gè)不可避免的必然事件了。事實(shí)上，華測(cè)自己當(dāng)初在IPO時(shí)的招股說(shuō)明書(shū)中也曾經(jīng)警示過(guò)該風(fēng)險(xiǎn)的存在：“公司仍存在股權(quán)相對(duì)分散而可能導(dǎo)致的控制權(quán)變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)以及在一定程度上會(huì)降低股東大會(huì)對(duì)于重大事項(xiàng)決策效率的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　正是由于企業(yè)自身內(nèi)在的要求——需要一個(gè)權(quán)威體系的存在，以及股份公司本身的特點(diǎn)——多利益主體組成的經(jīng)濟(jì)組織，這兩者的共同作用，在股份公司治理機(jī)制的形成過(guò)程中，沖突是不可避免甚至是必須的。如果能夠經(jīng)過(guò)代價(jià)并不高昂的內(nèi)斗，企業(yè)形成健康、穩(wěn)定、治理有效的內(nèi)部權(quán)威，這種內(nèi)斗就是健康的。反之，則會(huì)讓企業(yè)元?dú)獯髠?，甚至走向毀滅?因此，如果我們能夠穩(wěn)妥地把握、化解這些內(nèi)斗和沖突，從而形成好的治理機(jī)制，就會(huì)為公司帶來(lái)更長(zhǎng)久的繁榮，從而讓每個(gè)股東都從中獲益。{page_break}

　　化“危”為“機(jī)”，走向良好的公司治理

　　其實(shí)，仔細(xì)觀察中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，幾乎所有企業(yè)在其發(fā)展早期都或多或少地遭遇過(guò)與華測(cè)檢測(cè)類(lèi)似的情況。遠(yuǎn)的像聯(lián)想的“倪柳之爭(zhēng)”、華為的“任李沖突”，近的像國(guó)美的“陳黃大戰(zhàn)”、以及雷士照明、真功夫等的股東大戰(zhàn)，無(wú)一不是企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)了“多權(quán)威”的局面而引發(fā)了沖突。而總結(jié)這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，能夠存活下來(lái)并在后來(lái)不斷發(fā)展壯大的企業(yè)，都是在多權(quán)威局面出現(xiàn)后，通過(guò)某種手段有效破局，順利渡過(guò)了“權(quán)威危機(jī)”的企業(yè)。尤其在中國(guó)這個(gè)“人治”觀念異常濃郁的文化背景下，“權(quán)威服從”體系的形成與穩(wěn)定就更顯重要。

　　那么，如何才能比較穩(wěn)妥地把握、化解這些內(nèi)斗和沖突，從而形成好的治理機(jī)制呢?筆者認(rèn)為不妨從以下兩個(gè)方面入手，雙管齊下，進(jìn)行有益的探索。

　　通過(guò)制度機(jī)制建設(shè)，建立沖突的預(yù)防和化解機(jī)制

　　其實(shí)，從華測(cè)檢測(cè)這三屆董事、高管的人員變化看，“兩萬(wàn)”一方是為此做了準(zhǔn)備的。比如，在IPO之前，“兩萬(wàn)”就把自己定義為“一致行動(dòng)人”，所以，即使郭冰自己是最大的單一自然人股東、即使“兩郭”股份和“兩萬(wàn)”勢(shì)均力敵，但由于“兩郭”并非“一致行動(dòng)人”，所以，在歷次的董事會(huì)表決和董監(jiān)高的人選提名中，“兩萬(wàn)”都牢牢占據(jù)著主動(dòng)。唯一一次“兩郭”對(duì)“兩萬(wàn)”的成功阻擊，是在2011年的股東會(huì)上，因?yàn)楣镀狈駴Q，《關(guān)于修改<公司章程>的議案》未通過(guò)表決。

　　而在引致沖突的“徐帥軍任命風(fēng)波”中，“兩萬(wàn)”一方也是步步為營(yíng)，始終占據(jù)著“法理”上的主動(dòng)。查閱華測(cè)上市以來(lái)的所有董事會(huì)、股東會(huì)會(huì)議公告，我們看到，徐帥軍從第一屆到第三屆董事會(huì)中，分別完成了從獨(dú)立董事、總裁、董事總裁的遞進(jìn)過(guò)程，而郭冰則從最早的董事總裁，依次退守為董事常務(wù)副總裁和純粹的董事，從而在經(jīng)營(yíng)層面徹底出局。非常值得玩味的是，在徐帥軍冉冉上升、兩郭徐徐下降的過(guò)程中，我們看到，在風(fēng)波發(fā)生前的歷次董事會(huì)關(guān)于對(duì)徐帥軍的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估(總裁工作報(bào)告審議)、職位任命、股票增值權(quán)的授予、關(guān)于有爭(zhēng)議的對(duì)新晉升為副總裁的前總監(jiān)的股票期權(quán)授予的審議中，兩郭全部投了贊成票。所以，當(dāng)風(fēng)波發(fā)生后，兩郭再質(zhì)疑徐帥軍以及徐提名的副總裁的“業(yè)績(jī)和能力”時(shí)就顯得很蒼白。試問(wèn)：如果你對(duì)其業(yè)績(jī)和能力有質(zhì)疑，為何此前審議總裁報(bào)告、審議對(duì)其的任命時(shí)沒(méi)有反對(duì)或棄權(quán)?業(yè)績(jī)和能力有問(wèn)題，你為何還有授予他股票增值權(quán)?

　　同時(shí)，我們也注意到，在對(duì)董事和高管的勝任力和履職能力負(fù)有評(píng)估職責(zé)的華測(cè)“董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)”中，也始終只有萬(wàn)和支持他的獨(dú)董任職其中，兩郭的身影從未出現(xiàn)。而且，華測(cè)的董事會(huì)也未設(shè)立“治理與提名委員會(huì)”，董事和總裁的提名更多還是個(gè)人行為。{page_break}

　　因此，從華測(cè)檢測(cè)的案例中，我們可以得到這樣一些啟示：如果你想在權(quán)威體系的形成過(guò)程中占據(jù)主動(dòng)或者有效保障自己的權(quán)益，那么，公司成立之初，你怎樣安排股權(quán)結(jié)構(gòu)合適?你在IPO之前是否需要考慮好自己的“一致行動(dòng)人”?創(chuàng)始股東之間是不是要單獨(dú)簽訂股東協(xié)議來(lái)約定一些重要事項(xiàng)?你是不是應(yīng)該進(jìn)入管理層?如果退出，你何時(shí)退出、如何退出?你在約定公司章程的時(shí)候，就要考慮到底要賦予股東大會(huì)哪些職權(quán)?賦予董事會(huì)哪些職權(quán)?董事會(huì)應(yīng)該設(shè)立幾個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)?你要求必須進(jìn)入哪些委員會(huì)?當(dāng)你作為股東審議董事會(huì)工作報(bào)告、作為董事審議總裁工作報(bào)告以及股票期權(quán)、股票增值權(quán)等重要的業(yè)績(jī)證明議案時(shí)，你會(huì)不會(huì)選擇大聲說(shuō)出你的質(zhì)疑?等等

　　比完善制度更重要的是“贏得人心”

　　盡管“制度解”看上去很美，但是想讓“理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)”卻并不像看上去那樣理所當(dāng)然。正如青云創(chuàng)投董事總經(jīng)理沈正寧所感慨的：法律只能解決人情之外的事情，再?lài)?yán)謹(jǐn)?shù)墓局卫斫Y(jié)構(gòu)也解決不了最核心的問(wèn)題——人的胸懷，“一個(gè)人若是鐵了心對(duì)著干，破罐子破摔，就算魚(yú)死網(wǎng)破也要搞垮對(duì)方，這種情況誰(shuí)也無(wú)能為力。”因此，即使你一開(kāi)始就鐵了心要成為企業(yè)的“權(quán)威”，也應(yīng)該多花些心思考慮如何能夠盡可能平穩(wěn)地完成這種轉(zhuǎn)變，設(shè)法安頓好其他創(chuàng)始股東的“心”。在這其中，理性和智慧都需要。

　　而從華測(cè)檢測(cè)的案例以及其公開(kāi)的資料與信息來(lái)看，作為主導(dǎo)權(quán)力交接的“兩萬(wàn)”一方，似乎并沒(méi)有在事前就總裁的提名和任命與“兩郭”進(jìn)行充分和有效的溝通，而且步子邁得很大，一下子把“兩郭”都剔除出了“經(jīng)營(yíng)層”。而同樣作為要進(jìn)入董事會(huì)的總裁徐帥軍，作為一個(gè)久經(jīng)陣仗的“50后”管理者，在審議關(guān)于任命自己為總裁的董事會(huì)上竟然沒(méi)有親自出席，而是委托他人代為發(fā)表意見(jiàn)，同時(shí)，作為總裁，在按照公司章程組閣——提名副總裁的時(shí)候，在不打算提名“兩郭”的情況下，也沒(méi)有與作為重要股東的“兩郭”進(jìn)行事先的充分交流與溝通，給人的感覺(jué)就是要依靠“兩萬(wàn)”的強(qiáng)力支持來(lái)通過(guò)任命。難免讓不知情的股民們有“與年齡不相稱(chēng)的不成熟”或者是“替兩萬(wàn)當(dāng)槍使”的猜想。

　　因此，我們會(huì)想，如果同樣作為創(chuàng)始股東和董事的“兩萬(wàn)”能夠和“兩郭”事先有更多、更充分、更技巧的溝通與協(xié)商，包括做一些利益上的必要讓渡;如果“兩萬(wàn)”和徐帥軍能夠?qū)?ldquo;兩郭”體現(xiàn)地更多一些尊重;如果三方能夠更多“會(huì)下”的理性溝通與交流;如果整個(gè)變革過(guò)程能夠不那么突然和劇烈;如果華測(cè)檢測(cè)的獨(dú)立董事們能夠真正表現(xiàn)出“獨(dú)立”并且為整個(gè)“權(quán)威”體系的轉(zhuǎn)變過(guò)程注入更多的協(xié)商與理性，能夠扮演更多平衡、協(xié)調(diào)與積極促進(jìn)的作用;……整個(gè)事情的發(fā)展會(huì)不會(huì)更加平穩(wěn)?