從預(yù)算來說，日日順官方旗艦店它的模式就是定位為全網(wǎng)，大家電的O2O的第一店。因為所有的包括O2O的話，現(xiàn)在基本上牽涉小家電、大家電這邊的。但是大家電現(xiàn)在是海爾做到第一家，他的模式跟我們現(xiàn)在開一家店，從線上接待，然后把訂單通過網(wǎng)格的信息，就是通過用戶的網(wǎng)格，就是他的配送地址，我們把全國劃成了1800個網(wǎng)格，把全國區(qū)域按照街道劃成了1800個網(wǎng)格。然后我們把訂單通過網(wǎng)格信息，通過用戶的物流信息，然后把訂單配送到1800個網(wǎng)格，然后由1800個實體的店鋪去做配送。

　　在日日順的O2O實踐中，我們認(rèn)為可能需要克服8個困難，我們也與大家分享一下日日順的經(jīng)驗：

　　第一個就是掃碼門檻的問題。因為我們現(xiàn)在店鋪所有的用戶進了我們店鋪里面，因為我們也測算了一下，十個人來我們店鋪來買大家電的，大概2個人客戶成交(就是買海爾的其他產(chǎn)品我不知道)。但是他有多少用戶愿意去在你店鋪里面拿個手機去掃二維碼?基本上沒有。還有經(jīng)銷商老板不愿意干，因為他們認(rèn)為明明在線下可以成交的訂單為什么轉(zhuǎn)到線上成交，而且配比不一定配比到我們這里，因為我們?nèi)珖?800多個網(wǎng)格。

　　第二個問題是線下線下協(xié)同互通的問題，就是協(xié)作的問題。從線下現(xiàn)在來看的話，我們當(dāng)時是想讓2萬個海爾線下店去搶單服務(wù)的資質(zhì)，但是一開始大家覺得線下老板都是干實體出家的，也沒有干過電子商務(wù)，突然可以上天貓了積極性非常高，都去搶單，但是做完了之后發(fā)現(xiàn)我們對他的價格的沖擊非常大，這是日日順這個體系，因為線上把價格壟斷了。我剛剛碰到個案例，煙臺倒上一個用戶買了一臺冰箱，這臺冰箱是三千塊錢，在煙臺這個島上有個實體店，他是我們的服務(wù)網(wǎng)格，他平時賣4000塊錢，這樣一臺冰箱可以賣一千元錢，因為我們要牽涉到全國一個價格一個價的問題，所以我們把價格標(biāo)成3200元。所以煙臺的島上的經(jīng)銷商就不愿意送貨，但是我們?nèi)杖枕樀奈锪魅ニ拓?，我們要通過煙臺的總倉到TC庫然后通過船把這臺冰箱送到用戶家里去，所以我們的物流費用就非常高。所以怎么打通線上線下，能夠轉(zhuǎn)型?我們現(xiàn)在好多實體店怎么轉(zhuǎn)型從電商的角度。

　　第三個價格體系的問題。整個價值鏈的一個分享，包括我們價值的定價的問題，牽涉到經(jīng)銷商利潤的問題。這里就牽涉到第三個問題。

　　第四個就是庫存同步的問題。做O2O最大的問題就是整個庫存，1800個網(wǎng)格的庫存怎么在天貓里顯示。我們也做了很多工作，做了三個區(qū)域，到省到市到期到縣，我們也做了展示。但是最大的問題是，這個庫存我們會有很多高端型號，這些型號在每個網(wǎng)格里面不可能都去幫你備貨的，比如說我店鋪里一百多個型號，結(jié)果經(jīng)銷商不愿意按照你這個備，他覺得你的型號他是線上最好賣的就不給你備了。

　　第五個是促銷員提成的問題。

　　第六個是線上線下區(qū)域的產(chǎn)品差異化問題。因為海爾的產(chǎn)品是南北的區(qū)隔，南方是適合南方區(qū)域的商品，北方是適合北方區(qū)域的商品，造成南北區(qū)域的差異化，又導(dǎo)致不同步的問題。南北這個型號一大片都是有貨的，北部這個型號一大片這個型號都是沒有貨的。

　　第七個是區(qū)域網(wǎng)格的限制。我通過1800個網(wǎng)格把全國分開了，包括二維碼掃碼上去以后，這個用戶不一定是到你店鋪，這個訂單不分你的網(wǎng)格。所以區(qū)域網(wǎng)格限制是我最大的問題。

　　第八個問題是整個會員體系問題，包括CRM，怎么做這個會員這個體系。因為官方旗艦店也只是做了三個月，剛剛也過了店鋪的試運營期。