進入百貨行業(yè)后，滿世界的逛商場，巡店，加上同行和搭檔們的耳濡目染，逐漸形成了一些對零售的觀點。記得當時比較認同的一個觀點就是“貨賣堆山”，邏輯是百貨需要給消費者提供最豐富的商品選擇。這種豐富，既包括豐富的品類以及各種品類下足夠的單品。加之國內(nèi)采用聯(lián)營制，百貨企業(yè)不需要用自有資金持有存貨，因此更加變本加厲的將這種“豐富性”作為現(xiàn)場管理的核心。

　　因為第一次的不愉快經(jīng)歷，大概有兩年時間沒有再進過優(yōu)衣庫的店鋪，直到一次去美國開會逛商場，走進第五大道優(yōu)衣庫旗艦店時瞬間被石化：無論從品類組合、商品組合、款式、陳列和面料，已經(jīng)完全不是我印象中的優(yōu)衣庫了。從此之后，我?guī)缀趺磕曛辽賰纱蔚降谖宕蟮肋@家旗艦店，順著動線走很多遍，認真感受這家偉大的企業(yè)對商品管理的精髓。作為一個零售從業(yè)者，一看這樣的商品組合就知道優(yōu)衣庫肯定很賺錢，因此它的老板成為日本首富絲毫不奇怪。

　　優(yōu)衣庫的成功是成本和價格嗎?

　　可以說是。因為任何一個企業(yè)成功一定是產(chǎn)品和服務(wù)有足夠的毛利空間。從優(yōu)衣庫創(chuàng)立的初衷和經(jīng)營理念來看，成本和價格絕對是其經(jīng)營的一個核心要素。

　　UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的內(nèi)在涵義就是倉庫型店鋪，創(chuàng)始人在美國看到大賣場式的百貨形式后回到日本進行了模仿創(chuàng)新，希望通過超市型的自助購物方式，以合理可信的價格向顧客提供商品。

　　從經(jīng)營的商品來看，品類極其簡單，次級品類和分類的數(shù)量也不多，每個品類下單品數(shù)量非常有限，這一點非常類似美國會員超市COSTCO。這種嚴格控制SKU數(shù)量的經(jīng)營方式，只要成功就意味著絕大多數(shù)單品都是“爆款”。在工業(yè)化時代，爆款就意味著規(guī)模效應(yīng)，就意味著成本低并且定價可以足夠低。

　　然而如果進一步思考，大家應(yīng)該記得信誓旦旦要做“無印良品設(shè)計的優(yōu)衣庫”的凡客，曾經(jīng)用類似的商品組合以及更低的價格挑戰(zhàn)優(yōu)衣庫，但結(jié)果如何大家都已經(jīng)知道。同類快時尚休閑服飾領(lǐng)域的ZARA，GAP，OLD NAVY等等在價格方面都非常有競爭力，但基本上這幾年都進入增長乏力的狀態(tài)。

　　列舉這些公司并非想否定價格在競爭中的重要作用，而是提示大家關(guān)注價格后面的東西。決定企業(yè)生死和發(fā)展的東西，一定不是價格表象，而是形成價格競爭力的底層因素。沒有毛利空間支持，為了流量的價格戰(zhàn)，犧牲的只能是自己。

　　什么是零售的核心

　　正如房地產(chǎn)有一個“位置、位置還是位置”的經(jīng)營本質(zhì)，零售的核心其實可以歸納為“商品、商品還是商品”。為了說明這個問題，筆者就借優(yōu)衣庫這個典型案例，分享一下這幾年的對零售商品管理的一些思考和體會。

　　首先我們來看商品管理的核心內(nèi)容——品類管理。

　　優(yōu)衣庫很多年維持了最簡單的品類組合：男士、女士、兒童、內(nèi)衣和配飾，其網(wǎng)上商城更簡單，連內(nèi)衣都沒有單獨列為一個品類。

　　維持這樣的簡單組合有多難?說實話，非常難!這需要管理者和體系巨大的洞察和勇氣。邏輯很簡單，企業(yè)都要增長，增長最容易的路徑就是拓展品類。說到這大家都應(yīng)該明白了，為什么很多零售企業(yè)和品牌在品類擴張后走上下坡路，最典型的例子還是從襯衣賣到拖把的凡客。

　　優(yōu)衣庫成功的商品管理績效之一，就是在不拓展品類的前提下保持高增長。

　　怎么做到不擴品類的增長?優(yōu)衣庫的選擇是聚焦基本款。做過百貨的人士都知道基本款一定是銷量最大而且最賺錢的，但百貨商場和絕大多數(shù)品牌專賣店卻需要更多的流行款作為吸引客流的商品。

　　那么優(yōu)衣庫是怎么做到基本款和客流的平衡呢?從我的觀察來看，優(yōu)衣庫采用了幾個方面的手段來解這道難題。其一，肯定要放棄一些消費者，而且堅持基本款所要放棄的都是高價值客戶，這個最需要勇氣和決心的。其二是通過面料方面的科技創(chuàng)新，以獨特的面料彌補基本款的不足。眾所周知大賣十年的HEATTECH，相信也吸引了一部分高價值的消費者。其三就是融入設(shè)計的基本款，通過Designers Innovation Project和Uniqlo Innovation Project，與外部設(shè)計師合作以及設(shè)計總監(jiān)參與設(shè)計兩個項目，推動了基本款的時尚元素的演繹和把握。最后不得不提的是優(yōu)衣庫獨門武功——空間品類管理方法：將品類管理過程和空間陳列計劃有效對接，將有限的品類和商品進行最精彩和豐富的陳列，從而增強了對消費者的視覺吸引力。尤其是巧妙的重復陳列技巧，讓消費者既方便又能夠忽略單品數(shù)量有限的缺陷。

　　接下來看看優(yōu)衣庫的單品管理。其核心特點仍然是減法：利用有限的單品數(shù)量做到增長!這個就是零售最難的技術(shù)活兒了。如同一個槍手，需要一發(fā)子彈擊中一個目標，而不是給一挺足夠子彈的機槍亂掃一氣。

　　單品級別的減法怎么做?

　　說到單品級別的減法就不得不提兩個零售行業(yè)的案例，一個是前述的COSTCO，還有一個更極端的德國零售企業(yè)阿爾迪(ALDI)，在這家超市中，每個分類通常只有一個品牌的商品可供選擇。COSTCO是采用會員制運作的企業(yè)，起步階段比較考驗單品管理能力，但現(xiàn)在有足夠的會員消費數(shù)據(jù)以后，相對做減法就簡單了。阿爾迪經(jīng)營的品類以食品日用品為主，只要安排足夠的商品體驗人員和質(zhì)量控制人員，加上市場調(diào)查等手段，也比較容易做到控制單品數(shù)量。而作為快時尚企業(yè)的優(yōu)衣庫，面對ZARA這樣一個靠“款多量少”快時尚代表公司的成功經(jīng)驗，怎么敢于做一個與ZARA完全背道而馳的事情，并獲得成功，這就是筆者最敬佩的一點。

　　敢于做單品級別的減法，數(shù)據(jù)肯定是必不可少的。但筆者認為按照減法思維的全供應(yīng)鏈控制才是核心能力。作為SPA模式的品牌商，優(yōu)衣庫在供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程上基本也和其他企業(yè)超不多。但在細節(jié)上卻有很多可圈可點的地方。例如在規(guī)劃環(huán)節(jié)，優(yōu)衣庫稱之為R&D環(huán)節(jié)，以研發(fā)管理的思維來管理設(shè)計和規(guī)劃。這個環(huán)節(jié)優(yōu)衣庫研發(fā)部門除了自己對流行和生活方式的持續(xù)跟蹤研究以外，通常提前一年與采購、面料和市場等各方人員召開會議，確定一年后的產(chǎn)品的款式、面料等采購參數(shù)。

　　這環(huán)節(jié)最難的基本功就是要提前一年進行預測。優(yōu)衣庫設(shè)有專門的部門管理原材料選擇和采購，全球范圍內(nèi)利用他們每年大概6-7億件出貨量的談判優(yōu)勢，獲得了類似HEATTECH,SILKY DRY這樣一些獨特的面料，支持了商品的獨特性。優(yōu)衣庫采購環(huán)節(jié)的數(shù)量控制非常精準，得益于提前一年的采購計劃和基本款的定位，同時動態(tài)補貨系統(tǒng)做得非常到位。生產(chǎn)制造管理是最值得中國同行學習的環(huán)節(jié)。同樣采用委托生產(chǎn)，但與其他品牌商外包生產(chǎn)管理模式不同的地方，就是優(yōu)衣庫擁有一支所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要的專家和高級技術(shù)工人團隊。這些專業(yè)人員會被委派到代工廠，幫助他們提高工藝和生產(chǎn)水平，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量，而不是傳統(tǒng)的過程控制理念。所有的這些動作，只是為了從細節(jié)上做到極致，保證數(shù)量有限的每一款產(chǎn)品不存在管理瑕疵，而只需要接受市場檢驗。

　　最后分享一下優(yōu)衣庫商品的現(xiàn)場管理。大家如果曾經(jīng)是優(yōu)衣庫的消費者，試著回憶兩件事：其一，優(yōu)衣庫是不是你去過的缺碼斷號最少的百貨賣場?其二，優(yōu)衣庫的陳列是不是讓你覺得舒服和方便?缺碼斷號是百貨企業(yè)永恒存在的問題，但優(yōu)衣庫通過基本款和良好的動態(tài)存貨控制解決了這個問題。陳列方面采用了前述的品類空間管理方法，基本上實現(xiàn)了自動陳列。自動成列意味著一件服裝在生產(chǎn)線上的時候都已經(jīng)知道放在那個店的那個貨位上，這個基本功的管理含義，相信業(yè)內(nèi)人士都非常清楚了。

　　按照慣例總結(jié)一下，喜歡思考的小伙伴還可以考慮這樣一個問題：如果凡客、當當和京東按照減法增長模式并能夠保持這幾年的增長率，現(xiàn)在是什么狀態(tài)?