企業(yè)業(yè)務(wù)正在成長(zhǎng)，你意識(shí)到不能憑一己之力完成所有的事情，因?yàn)槟阋獙Ｗ⑼苿?dòng)企業(yè)增長(zhǎng)，所以你正打算雇傭你的第一個(gè)銷售人員。一旦你發(fā)現(xiàn)合適的人選，你將立即面對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題：將如何制定其薪酬結(jié)構(gòu)?

　　銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)是一個(gè)很棘手又很重要的問(wèn)題，有很多模式可供選擇。你可以支付100%比例的工資，100%的傭金，或者傭金加上津貼，又或者其他的組合方式，每種方法都有其利弊。

　　一條經(jīng)驗(yàn)法則：傭金可以激勵(lì)銷售人員更加努力，而固定薪資則有助于提高員工忠誠(chéng)度。

　　在你找到合適的薪酬結(jié)構(gòu)模式以前，你應(yīng)該權(quán)衡幾個(gè)因素：其中包括你希望雇用何種類型的銷售人員，你公司所銷售產(chǎn)品的種類，你的目標(biāo)客戶以及銷售周期的長(zhǎng)度。有許多不同類型的銷售人員，他們各自勝任不同的銷售環(huán)境。總之，這一切取決于你要銷售的產(chǎn)品和你準(zhǔn)備將它們賣給誰(shuí)。

　　當(dāng)薪酬絕大部分是傭金的時(shí)候，銷售人員往往更能感覺(jué)到“自己”的價(jià)值。結(jié)果是，他們可能更容易離開(kāi)你的公司，同時(shí)帶走你的客戶。相比之下，一個(gè)主要拿薪資的銷售人員的危險(xiǎn)性就不會(huì)有這么大。如果你給銷售人員的薪酬主要是傭金，那么一定要在雇傭合約中制定一條強(qiáng)硬的非競(jìng)爭(zhēng)條款(non-compete clause)。

　　提前預(yù)支及其缺點(diǎn)

　　許多小企業(yè)一開(kāi)始都會(huì)根據(jù)未來(lái)的傭金給新加入的銷售人員提前預(yù)支。理論上來(lái)說(shuō)，這種運(yùn)作就像海邊的安全防護(hù)網(wǎng)，雖然潮水沖擊著他們，但是他們慢慢地才看到自己的腳全部被打濕。不過(guò)，其缺點(diǎn)是，如果你的銷售人員從來(lái)沒(méi)有準(zhǔn)備加快速度積極進(jìn)取，他將花費(fèi)掉大量預(yù)支費(fèi)用而沒(méi)有什么效果。那么他將如何回報(bào)公司呢?如果銷售狀況不斷下滑，銷售人員可能會(huì)辭職或者被你辭退。無(wú)論哪種情況，你的公司都將面臨赤字。你不僅會(huì)失去大量的預(yù)支費(fèi)用以及雇員，也白白損失了投入培訓(xùn)的時(shí)間。

　　考慮你的銷售周期

　　老板往往喜歡以傭金為主的薪酬結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗耆鶕?jù)銷售業(yè)績(jī)來(lái)決定員工的收入。但是也要意識(shí)到，如果你的銷售周期越長(zhǎng)，以傭金為主的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)員工的吸引力就越小。較長(zhǎng)的銷售周期可能會(huì)讓銷售人員無(wú)法獲得持續(xù)的收入，這樣即使是最優(yōu)秀的銷售人員也不會(huì)留在公司。

　　用銷售額這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可能是最容易衡量銷售業(yè)績(jī)的，但是對(duì)于延長(zhǎng)的銷售周期它就失去效用了。很多時(shí)候，用積極性來(lái)衡量新加入的銷售人員的業(yè)績(jī)更有意義，比如他們打了多少電話，他們提出了多少建議、又是如何跟進(jìn)的。

　　取得平衡

　　對(duì)于大多數(shù)的雇主而言，基本薪酬再加上傭金是最好的解決方案。薪水和傭金怎樣才能達(dá)到一個(gè)理想的平衡呢?研究表明，50/50或60/40的比例會(huì)得到最好的效果。當(dāng)然，任何公式和比例，都應(yīng)該適合你的業(yè)務(wù)或銷售周期。不管你選擇什么樣的方案，都要保證簡(jiǎn)單而直接。一個(gè)復(fù)雜的激勵(lì)方案實(shí)際上反而會(huì)是障礙。