2013年，聯(lián)華超市的銷售額達(dá)303.8億元，同比增長4.8%。公司旗下?lián)碛写笮途C合超市、超級(jí)市場(chǎng)及便利店三大主要經(jīng)營業(yè)態(tài)，門店數(shù)達(dá)4530家。不過，相比于前幾年的高歌猛進(jìn)，聯(lián)華超市眼下正嘗試放慢腳步，從“攻城略地”轉(zhuǎn)向內(nèi)部的精細(xì)運(yùn)營。

　　不難理解，如今的中國經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整期，消費(fèi)者花錢日趨謹(jǐn)慎，從而導(dǎo)致了零售業(yè)銷售疲軟。這種情況下，以往的增長方式難以為繼，過去快速擴(kuò)張中掩蓋的問題也逐漸顯現(xiàn)出來。

　　包括聯(lián)華在內(nèi)，過去的中國零售企業(yè)主要以外延式、低成本、粗放式的擴(kuò)張來擴(kuò)大銷售，但隨著市場(chǎng)的飽和，這種擴(kuò)張方式成本越來越高，甚至大幅影響了利潤水平。此外，以電子商務(wù)為代表的新商業(yè)模式的崛起，也對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)造成巨大沖擊。越來越多的中國年輕消費(fèi)者，已習(xí)慣了網(wǎng)購過程中便捷的服務(wù)與低廉的價(jià)格。

　　這種情況下，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨著“幾頭受壓”的窘境。過去一年來，華國平最常思考的便是，應(yīng)如何適應(yīng)新的商業(yè)趨勢(shì)，調(diào)整經(jīng)營模式?又該如何在經(jīng)濟(jì)放緩的大環(huán)境下持續(xù)增長，保持良好的抗壓性?

　　在接受本報(bào)專訪時(shí)，華國平毫無保留地與我們分享了其對(duì)傳統(tǒng)零售“管理創(chuàng)新”的思考。

　　連鎖模式之辨

　　記者：在你看來，國內(nèi)的連鎖超市行業(yè)，目前呈現(xiàn)出怎樣的特點(diǎn)?在管理上又面臨著哪些挑戰(zhàn)?

　　華國平：國內(nèi)的連鎖超市有其自身的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)有時(shí)甚至?xí)x連鎖的本質(zhì)。首先，在中國開店的約束較小，不同門店容易導(dǎo)致近距離的惡性競爭，這種同質(zhì)化趨勢(shì)下，我們盡可能地希望發(fā)揮店長的主觀能動(dòng)性，突出“個(gè)店主義”。第二，國內(nèi)的供應(yīng)商在計(jì)算成本時(shí)，會(huì)留出很大的費(fèi)用在零售渠道內(nèi)，如果盲目地“統(tǒng)一采購”，反而會(huì)導(dǎo)致門店收益的下降;但一味強(qiáng)調(diào)通道模式，又會(huì)削弱商品競爭力，因此這兩者間需要把握一個(gè)平衡點(diǎn)。第三，一般而言，連鎖超市的價(jià)格和促銷活動(dòng)是統(tǒng)一管理的，但實(shí)際上，不同位置的門店所承受的物業(yè)租金不同，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣也不同。因此，特色促銷與價(jià)格的適度差異化反而能收到更好的效果。

　　通常情況下，連鎖超市要取得成功，必須形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程。但標(biāo)準(zhǔn)化要執(zhí)行起來很難。零售業(yè)不像工業(yè)企業(yè)，工業(yè)制造少一個(gè)流程，產(chǎn)品就無法變?yōu)槌善?，但是在商品銷售環(huán)節(jié)，如果少一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)際上也可以賣給顧客。在這方面，國外及中國臺(tái)灣地區(qū)的一些零售企業(yè)在零售技術(shù)方面有很多可取之處，各種流程做得非常精致。在競爭激烈的時(shí)候，這種后臺(tái)管理的優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯現(xiàn)出來。

　　記者：針對(duì)這些行業(yè)特點(diǎn)，你們是如何改良業(yè)務(wù)模式、增加效益的?

　　華國平：關(guān)鍵還是要把握住自己的市場(chǎng)定位和業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型提升工作，這方面內(nèi)容很多，我還是從零售技術(shù)角度談我們正在做的幾項(xiàng)工作。

　　首先是降低商品采購的成本。當(dāng)超市大到一定的程度，會(huì)將年銷售額比較低的中間供應(yīng)商逐漸清理出去，因?yàn)檫@些供應(yīng)商沒有掌握商品的源頭，他們?cè)谥虚g加一塊利潤，無疑是降低了商品的競爭力和超市的盈利能力。因此，我們會(huì)強(qiáng)調(diào)源頭采購，減少供應(yīng)環(huán)節(jié)。

　　同時(shí)，我們提出對(duì)一些產(chǎn)品進(jìn)行集量采購。譬如電器行業(yè)的零售巨頭，它們有時(shí)可以對(duì)一個(gè)工廠的貨進(jìn)行全部買斷，工廠雖然能夠盈利，但是利潤比較薄;但如果工廠自己去銷售，毛利空間會(huì)大一些，但是市場(chǎng)成本會(huì)更大，做得不好還要虧。這種買斷方式會(huì)促使制造商更好的技術(shù)創(chuàng)新，降低成本，加大產(chǎn)品研發(fā)力度，提高商品競爭能力，形成零供雙贏。

　　第三是定牌加工模式，即超市發(fā)展自有品牌。在這個(gè)領(lǐng)域，英國、日本的一些超市企業(yè)做得非常出色，他們的定牌商品銷售比重有的可以達(dá)到30%。當(dāng)然定牌商品也有一個(gè)選擇問題，通常對(duì)于消費(fèi)頻率很高、對(duì)品牌依賴度不高的商品，其效果會(huì)非常好，定牌商品的毛利率通常比一般的商品要高30%。假如一般商品的毛利是20%，它最起碼可以做到26%以上，個(gè)別的可以更高，但是定牌商品給與顧客的是同樣的品質(zhì)，更低的價(jià)格或者更多的量。

　　記者：你提到的定牌加工領(lǐng)域，為何內(nèi)地的零售商目前做得都不太好呢?

　　華國平：首先，假如我找知名廠商幫我做定牌商品，我再將這個(gè)自有品牌的商品與這類廠商商品一起銷售，他們一定不愿意。如果我找其他的中小廠家生產(chǎn)，萬一質(zhì)量不過關(guān)怎么辦?所以，目前國內(nèi)有能力做定牌的大供應(yīng)商他們不干，一些中小的供應(yīng)商很愿意干，我們又不敢讓他們干。這也是為什么定牌商品的空間非常大，但又沒法做起來的原因。目前，聯(lián)華的定牌商品的銷售占比是3.5%，與國外一些超市的30%相距甚遠(yuǎn)。假設(shè)我們通過努力能將自有品牌做到15%，那么利潤空間就會(huì)大大增加。

　　“激戰(zhàn)”電商

　　記者：近年來，電商對(duì)傳統(tǒng)零售的沖擊日漸顯著。那么對(duì)聯(lián)華來說，客戶群、商品、銷售額、客單價(jià)、毛利等指標(biāo)在電商的影響下發(fā)生了哪些變化?

　　華國平：我想從幾個(gè)維度來解讀。首先，越來越多品類的商品適合通過電商渠道銷售，譬如大家電、書籍這類標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的商品。這對(duì)傳統(tǒng)超市的銷售額肯定會(huì)產(chǎn)生影響。第二，電子商務(wù)將網(wǎng)購人群與傳統(tǒng)零售店的顧客群區(qū)分得越來越明晰?，F(xiàn)在到超市購物的顧客年齡明顯偏大，網(wǎng)購的大多是年輕人。也就是說，超市越來越“老齡化”，網(wǎng)購越來越年輕化，時(shí)間一長，超市的客流會(huì)下降。第三，從目前的政策法規(guī)來看，這一塊對(duì)電商是絕對(duì)有益的，對(duì)傳統(tǒng)超市則十分嚴(yán)格，這也加速了電商的發(fā)展。

　　我認(rèn)為電商對(duì)實(shí)體店最大的影響是改變了人和商品的接觸方式。過去這種接觸方式是單向的，主要是人去商場(chǎng)接觸商品，但是現(xiàn)在完全變成雙向的，也就是商品也可以接觸顧客，可以說現(xiàn)在空氣里都彌漫著商品，有一種說法叫“商品無處不在”。這種接觸方式的改變不僅對(duì)聯(lián)華，對(duì)所有線下超市和百貨的影響都很深遠(yuǎn)。

　　記者：去年，聯(lián)華超市的電商平臺(tái)“聯(lián)華易購”上線。到目前為止，聯(lián)華超市在O2O領(lǐng)域做了哪些嘗試，又遇到了哪些難題?

　　華國平：我們目前在物流領(lǐng)域做了一些嘗試，有一種服務(wù)叫“網(wǎng)訂店取”。顧客在我們的網(wǎng)站購買了貨物之后，可以選擇直接配送到家，也可以到附近的快客門店自取。如果是第二種，那么聯(lián)華的后臺(tái)會(huì)將訂單信息直接發(fā)給快客門店，如果門店有貨就直接將貨配齊，如果缺貨就從別的門店通過快遞調(diào)配。還有一種服務(wù)叫“網(wǎng)訂店付”。事實(shí)上，盡管現(xiàn)在有微信支付等多種電子支付方式，但不少顧客仍然不放心，還是希望直接到超市門店付款。因此，顧客可以在網(wǎng)上下單，然后直接到附近門店支付、取貨。

　　在O2O的運(yùn)作中，我們遇到的一個(gè)突出問題就是線上的商品種類比線下門店多，這一問題給物流配送帶來麻煩。比如聯(lián)華的商品庫里共六七萬個(gè)單品，但每個(gè)門店里不可能都有這么多單品，尤其是O2O運(yùn)作的小門店。此外，不同門店間的商品差異也很大。消費(fèi)者在網(wǎng)上下訂單后，我們需要立即調(diào)出哪個(gè)門店有這種商品，很可能消費(fèi)者附近的門店里沒有他所需要的商品，這就需要我們從其他門店調(diào)貨。目前，我們的網(wǎng)站上有接近兩萬種產(chǎn)品，但事實(shí)上，沒有一家門店內(nèi)備有如此豐富的品類。這是我們?cè)贠2O運(yùn)營中的很大限制。

　　記者：你是如何平衡線上與線下的渠道沖突的?

　　華國平：聯(lián)華易購去年一年做了不到一個(gè)億的銷售，占我們聯(lián)華超市總銷售的很小比例。首先，我們并不要求電商板塊做很高的銷售額，第二，鼓勵(lì)他們把銷售額算在門店的業(yè)績中。比如我們開展的O2O，顧客下了訂單后附近的門店進(jìn)行配送，這個(gè)業(yè)績要算是實(shí)體店的。聯(lián)華電商成立的初衷就是支持實(shí)體門店，作為門店銷售的補(bǔ)充方式，所以在電子商務(wù)運(yùn)營中我們比較多注重與實(shí)體店的聯(lián)動(dòng)，如實(shí)體店的營促銷活動(dòng)與電子商務(wù)關(guān)聯(lián)、實(shí)體店的會(huì)員制與電子商務(wù)關(guān)聯(lián)、實(shí)體店的各類信息與電子商務(wù)關(guān)聯(lián)，因此聯(lián)華電子商務(wù)走的是商務(wù)電子化道路。

　　除了渠道沖突外，電商的發(fā)展也能帶給實(shí)體店一些意想不到的益處。由于電商的崛起，一些專賣店，小店鋪無法生存，所以原來“一鋪難求”的局面有所改觀，因此，一些地區(qū)的租金已經(jīng)出現(xiàn)下滑。另外電子商務(wù)對(duì)實(shí)體店的沖擊，也逼迫實(shí)體店盡快完成商品轉(zhuǎn)型。

　　從長遠(yuǎn)看，實(shí)體店和網(wǎng)店會(huì)形成互相補(bǔ)充、互相競爭的局面，絕對(duì)不會(huì)“二選一”，因此目前實(shí)體店確實(shí)有一些商品到了非淘汰不可的地步，而對(duì)于生鮮、加工這類產(chǎn)品也到了非加強(qiáng)不可的地步，所以聯(lián)華電子商務(wù)也突出了生鮮的優(yōu)勢(shì)。