二戰(zhàn)電商 “基本滿意”

　　拉夏貝爾天貓旗艦店于今年8月開業(yè)，雙十一銷量超過2600萬，其團隊聯動300多個門店，300多個大型體驗店，在一天半時間內將全部貨品發(fā)出，在整個服裝業(yè)也屬于罕見。對于如此神速，顧客均給出了一致好評，有用戶稱其為“風一樣的速度”“應該再多買點”。在雙十一期間和之后的幾天，大多數品牌商會由于物流問題而評分下降，但拉夏貝爾卻不跌反升。面對這些顯著的成績，胡剛及其團隊表示“基本滿意”。

　　據了解，拉夏貝爾曾運營過線上店鋪，然而由于種種原因經營的不是很成功，今年入駐已是“二戰(zhàn)”。胡剛坦言，其實拉夏貝爾的團隊還存在許多不足，比如經驗不夠充分，內部各個體系化、流程化的相互磨合還不足，貨品準備不夠充分。因為在時裝行業(yè)，一般來說會提前半年準備貨品，這次備戰(zhàn)雙十一因為周期比較短，所以貨品準備得還有所欠缺。

　　即便如此，拉夏貝爾跨越了傳統電商階段，一步跨入了O2O，即全渠道的狀態(tài)，得到了阿里巴巴集團的肯定評價，并成為阿里巴巴的6個標桿企業(yè)之一。

　　解構O2O 重在全渠道

　　與其他零售業(yè)巨頭相比，拉夏貝爾在O2O之路上不算走在前列，而是比較謹慎，然而一旦做出決定，拉夏貝爾便爆發(fā)出狼一樣的速度，開始攻占O2O。

　　“全渠道的本質是顧客滿意，追求顧客體驗，這個是終極目的。而不僅僅是引流或者說打通庫存，這僅僅還是操作層面的一些理解，我認為他的本質還是在追求顧客滿意?！睂τ谀壳按鬅幔踔帘慌跎仙駢腛2O概念，胡剛提出了自己的見解。對于全渠道，胡剛舉了幾個簡單的例子，過去顧客在線下門店買衣服，有可能缺貨、斷碼，在全渠道狀態(tài)下，理論上他應該是可以買到線上或者說線下任何一個門店，任何一個庫存點買到這個貨品。

　　為了踐行這一點，拉夏貝爾正在積極與消費者進行各種形式的溝通，找到顧客的痛點，目前，拉夏貝爾重點關注庫存打通、會員打通、支付打通這幾點。同時拉夏貝爾還在組織上做了調整，以深化O2O的業(yè)務進程。胡剛本人便是全渠道項目小組的組長。此外，拉夏貝爾還解決了一個很重要的問題——利益問題。傳統線上線下，以及線下的品牌商及經銷商之間通常會存在著利益沖突。拉夏貝爾由于采用全直營門店的銷售策略，并且在業(yè)績制度上做出調整，如在線下發(fā)送的貨品會記錄到所在區(qū)域所在門店的業(yè)績中，以此消除線上線下的利益沖突，全渠道也變得更加暢通無阻。

　　著眼未來 O2O進化之路

　　對于目前拉夏貝爾的O2O現狀，胡剛謙虛地表示，還處在1.0階段，即打通線上和線下的渠道庫存，但依然不夠徹底，此外還有會員打通、支付打通，這些都是向2.0努力的方向。

　　O2O是一個不斷進化的概念，在胡剛看來，之后還存在3.0、4.0時代，去不斷滿足顧客的最新需求。中國人很喜歡談概念，但概念再美，也需要落到實處，胡剛將其稱之為“知行合一”。在他眼中，有別的企業(yè)最佳實踐的情況下，可以去借鑒和模仿，而在沒有經驗的情況下，就需要大膽嘗試。

　　涉水電商的拉夏貝爾，目前已經在倒逼著企業(yè)的思考和決策，比如根據訂單量分析門店的區(qū)域分布是否科學，哪些流程需要優(yōu)化，授權幅度等，對于企業(yè)內部來說，O2O越是暢通，也意味著內部的凝聚力越強，越是能夠在商業(yè)競爭中齊頭并進。

　　從胡剛的觀點以及拉夏貝爾的O2O之路，我們可以看到，當傳統零售企業(yè)大舉進入電商領域之時，清醒的營銷人對O2O已經不再盲目崇拜，而是努力以用戶為出發(fā)點，將它從“空中樓閣”落實變?yōu)椤暗蹏髲B”，這不僅僅是互聯網，也是各行各業(yè)謀求發(fā)展的通行準則。