鼎盛時(shí)期，馬蘭拉面在全國(guó)100多個(gè)城市擁有連鎖店400多家，1999年，馬蘭拉面將連鎖店開(kāi)到了美國(guó)洛杉磯，隨后在法國(guó)巴黎和新加坡等地也開(kāi)設(shè)了連鎖店。

    處處可以看到的馬蘭拉面，其擴(kuò)張的氣勢(shì)有追趕麥當(dāng)勞和肯德基的意味，但是如今馬蘭拉面難見(jiàn)當(dāng)初拉面老大的聲勢(shì)。

    馬蘭拉面的衰落，與其高速的擴(kuò)張緊密相關(guān)。早在2002年，馬蘭拉面就進(jìn)入福建，在快速開(kāi)張了7家門店后不久，也就是從2003年開(kāi)始，一些店面就經(jīng)營(yíng)慘淡，最后福建的全部店面都落得一個(gè)關(guān)門的結(jié)局。

    在北京，遍地開(kāi)花的馬蘭拉面的數(shù)家店面在一次衛(wèi)生檢查中，也上了食品衛(wèi)生安全不合格的黑名單。2005年，沈陽(yáng)的20家馬蘭拉面全部停業(yè)。

    業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，馬蘭拉面的快速衰退正是因?yàn)槠淇焖俚臄U(kuò)張?jiān)斐傻?，在自身尚缺少?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的管理機(jī)制以及飲食加工機(jī)制之前，就開(kāi)始狂奔，最后只能虛火攻心而倒下。

    擴(kuò)張失敗的幾大原因

    近年來(lái)的以發(fā)展為主題的餐飲企業(yè)比比皆是，連鎖經(jīng)營(yíng)被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，特別是那些有了一定品牌知名度的企業(yè)，連鎖經(jīng)營(yíng)是將無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的快捷方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的理想途徑。

    一些小品牌也急不可耐地加入進(jìn)來(lái)，把連鎖經(jīng)營(yíng)作為“圈錢”甚至是“騙錢”的手段。這樣一來(lái)其結(jié)果可想而知，失敗率節(jié)節(jié)攀升，甚至出現(xiàn)了某些快餐連鎖“一倒一大片”的凄慘現(xiàn)象。

    總結(jié)眾多失敗的案例，由以下幾個(gè)方面原因：

    1.過(guò)于簡(jiǎn)單地理解連鎖經(jīng)營(yíng)的含義和過(guò)于看重連鎖經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的效用，忽視了連鎖經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

    2.只看到表面的商標(biāo)、視覺(jué)形象的統(tǒng)一，沒(méi)能練好“內(nèi)功”也就是管理模式的規(guī)范化和產(chǎn)品服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。

    3.異地發(fā)展不注重市場(chǎng)調(diào)研，不顧區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，試圖以一種產(chǎn)品打遍天下。

    4.對(duì)加盟方或合作方不進(jìn)行資格審查，加盟隊(duì)伍混雜，經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)數(shù)量嚴(yán)重失控，從而影響整個(gè)連鎖集團(tuán)的品牌形象。

    5.過(guò)于注重有形產(chǎn)品（菜肴）而忽視了無(wú)形服務(wù)質(zhì)量的提升，出現(xiàn)一條腿走路的問(wèn)題，嚴(yán)重影響整體連鎖形象。

    有人將高速擴(kuò)張的餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)稱為“圈地運(yùn)動(dòng)”。由于缺乏有經(jīng)驗(yàn)、成熟的管理團(tuán)隊(duì)，無(wú)法做到周密穩(wěn)妥的前期立項(xiàng)考察、市場(chǎng)調(diào)研，后期又無(wú)法實(shí)施高質(zhì)量的有效運(yùn)作和監(jiān)督，“圈地”之后，難免出現(xiàn)消化不良。一個(gè)最明顯、最直接的后果就是服務(wù)跟不上，新店無(wú)法保持與總店一樣的質(zhì)量和風(fēng)格。

    企業(yè)的連鎖，只是追求形式上的一致、裝修一致、品牌一致、宣傳一致，而忽視了其本質(zhì)上的一致性，即菜品質(zhì)量的一致、服務(wù)的一致、管理的一致。不能提供周密而人性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)“想在客人前、做在客人前”的管理理念。當(dāng)顧客沒(méi)能感受到細(xì)致入微的服務(wù)時(shí)，品牌的美譽(yù)度就會(huì)降低。這也直接影響回頭率，影響餐館的盈利目標(biāo)。

    要回報(bào)率不要規(guī)模

    張老板經(jīng)營(yíng)著一家很火的老字號(hào)餐飲企業(yè)，每天吃飯時(shí)間，店內(nèi)如往常一般座無(wú)虛席，走道上擠滿了等待空桌位的顧客。不過(guò)老板并沒(méi)有因?yàn)轭櫩陀T而加快開(kāi)店的步伐，相反，從2005年開(kāi)始，他就沒(méi)有再開(kāi)過(guò)連鎖店。

    從2005年開(kāi)始，門店不再擴(kuò)張，停止了開(kāi)店的步伐。并且決定，利用3年時(shí)間，全部用來(lái)完善內(nèi)部體系。

    張老板絲毫沒(méi)有將飯店面積擴(kuò)大、座位增多的意思。來(lái)吃飯的人都曉得一件事：只要趕上飯口，肯定沒(méi)有空位置，要想吃頓飯，就要在旁邊等上一段時(shí)間。習(xí)慣成自然，來(lái)吃飯的人都愿意等上一會(huì)兒。

    從店面營(yíng)業(yè)面積多年不變的風(fēng)格，也就可以看出其老板所奉行的“慢”策略。

    在10年左右的時(shí)間里，連鎖開(kāi)到了16家。一點(diǎn)一點(diǎn)地滾動(dòng)發(fā)展，清一色是自營(yíng)店。雖然不聲不響，名不見(jiàn)經(jīng)傳，但是這些年，登門拜訪要求連鎖加盟開(kāi)店的人就沒(méi)斷過(guò)，前前后后有三四千個(gè)。不僅如此，連一些投資客也相中了這個(gè)生意，一張嘴就是投資百萬(wàn)，要求通過(guò)股權(quán)收購(gòu)占有一定比例的股份。愿意投資的投資者就有100多家，這些希望投資入股的投資者都有誠(chéng)意，提供了詳細(xì)的入股計(jì)劃。不管是加盟商還是各路投資者，都被老板婉言謝絕了。

    事實(shí)上，2005年，企業(yè)就達(dá)到了現(xiàn)在的規(guī)模，每天顧客盈門，每一家店的投資回報(bào)率比同業(yè)高出一大截。從那時(shí)起，便有很多投資客希望注資，當(dāng)然，有更多的人想做加盟店。老板想的是把這個(gè)品牌做好，而不是快速做大。店長(zhǎng)們知道，不引進(jìn)外部投資，而是要一步一步地完全靠自身內(nèi)生性的增長(zhǎng)，主要是因?yàn)閾?dān)心快速的擴(kuò)張把這個(gè)牌子做爛。完全靠自己滾動(dòng)發(fā)展，品牌以及美譽(yù)度的控制就掌握在自己手里。

    從廚房到店面，每一個(gè)環(huán)節(jié)都制定了明確的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)定。例如，每個(gè)菜的制作都是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的流程而出爐，最后送到顧客的餐桌上。在這個(gè)過(guò)程中，進(jìn)行了大量的顧客滿意度調(diào)查，并以此為根據(jù)修正內(nèi)部體系中不科學(xué)的環(huán)節(jié)。

    16家連鎖店最引人注目的特點(diǎn)便是每家店的投資回報(bào)率出奇的高。張老板的思路就是，開(kāi)一家店必須達(dá)到一個(gè)高于平均水平的投資回報(bào)率，這也是他不愿接受外部資金快速擴(kuò)張的原因。如果盲目開(kāi)了很多店而回報(bào)卻不高，就是去了開(kāi)店的意義，不但不賺錢，反倒損傷了品牌的口碑和美譽(yù)度。

    經(jīng)營(yíng)門道別具匠心

    張老板并不急于擴(kuò)大店面和營(yíng)業(yè)面積，而是讓每一家店都呈現(xiàn)出顧客盈門、排隊(duì)吃飯的景象。

    這是張老板打出的一張別具匠心的牌，事實(shí)上，飯店雖說(shuō)味道還算可口，但是絕沒(méi)有什么特別的菜，說(shuō)白了，就是家常菜，這也切合飯店招牌的意思：仿佛在家吃飯一樣，隨意、隨便。比起一些大酒店里讓人眼花繚亂的菜品，店內(nèi)的菜可以用簡(jiǎn)陋來(lái)形容。但是，貼近普通百姓的價(jià)格，再加上店內(nèi)一片紅火的氣氛，不斷吸引著周邊不想自己做飯又不愿花太多錢的“懶人”前來(lái)光顧。

    有這么多人捧場(chǎng)，難道老板不想賺更多的錢？老板有著難得的淡定：不進(jìn)行快速擴(kuò)張，不引入投資，不搞加盟，并不是因?yàn)闆](méi)有雄心，不想把企業(yè)做大，而是因?yàn)椴惋嫎I(yè)因擴(kuò)張而倒閉的教訓(xùn)比比皆是。

    張老板在經(jīng)營(yíng)上的總結(jié)是，保證每一單店的投資回報(bào)率高于行業(yè)平均水平是最重要的目標(biāo)，達(dá)成這一目標(biāo)后，還要讓內(nèi)部體系標(biāo)準(zhǔn)化，只有在標(biāo)準(zhǔn)化體系逐步完善以后，擴(kuò)張才不是難事。

    從這點(diǎn)來(lái)看，擴(kuò)張應(yīng)該是最后做的、最不重要的事。一些品牌單店企業(yè)盡管經(jīng)營(yíng)狀況良好，但擴(kuò)張之前一定要慎重，顧慮的重要原因之一是模式不夠完美，在迅速擴(kuò)張的做法下可能暴露致命缺陷，倒了牌子。

    連鎖擴(kuò)張中要考慮的問(wèn)題

    餐飲消費(fèi)區(qū)域差異大，“十里不同風(fēng)、百里不同俗”，一個(gè)相同的餐飲產(chǎn)品組合在不同的地區(qū)，其境遇可能是天壤之別；餐飲消費(fèi)需求的變化快，“跟風(fēng)”現(xiàn)象在各地餐飲市場(chǎng)都是必然上演的“節(jié)目”，大的如餐飲業(yè)態(tài)，小的如時(shí)興菜式，很多消費(fèi)者都會(huì)如“趕場(chǎng)”似的追捧，先行的餐飲經(jīng)營(yíng)者在匆忙掘得“第一桶金”后，“大伙兒”都被迫進(jìn)入“微利”時(shí)代，這里面浸透了眾多餐飲經(jīng)營(yíng)者對(duì)餐飲商圈競(jìng)爭(zhēng)快速變化的無(wú)奈。

    連鎖餐飲企業(yè)進(jìn)入的商圈尚無(wú)同類餐飲形式存在，分店的經(jīng)營(yíng)形式或產(chǎn)品組合具有唯一性，主要的工作將是在商圈內(nèi)引導(dǎo)消費(fèi)，培育市場(chǎng)以創(chuàng)導(dǎo)流行，如目前風(fēng)頭較勁的西式快餐、咖啡廳、日本料理餐廳及富有地方特色的民族餐飲等，此類餐飲連鎖企業(yè)將“暫時(shí)”獨(dú)享一個(gè)“蛋糕”，同時(shí)承擔(dān)開(kāi)拓市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

    已存在類似餐飲形式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那就是同行競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。連鎖餐飲企業(yè)比拼的基礎(chǔ)來(lái)自于兩點(diǎn)：如何充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)與總部的支撐優(yōu)勢(shì)；如何做好分店的“屬地化”工作。

新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷出現(xiàn)。先期進(jìn)入的餐飲企業(yè)必然面臨后來(lái)者的挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將可能在短期內(nèi)發(fā)生劇烈變化，如果短期內(nèi)餐飲消費(fèi)規(guī)模得不到提升，情況就會(huì)惡化。

    優(yōu)勢(shì)餐飲企業(yè)將通過(guò)不斷創(chuàng)新，提高服務(wù)、管理、企劃、營(yíng)銷等手段獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)的獲得將是非常艱難的，事實(shí)上“蛋糕”被分食是不可避免的，連鎖餐飲企業(yè)一般在理論上將單店的收回投資期定為12-18個(gè)月，不會(huì)超過(guò)