實(shí)現(xiàn)這樣的步調(diào)一致，對首席財(cái)務(wù)官來說是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，因?yàn)樽鳛楣蓶|的代言人，他們必須有一定的最終獨(dú)立性。這意味著他們上任伊始就必須根據(jù)自己確立的價(jià)值創(chuàng)造重點(diǎn)來影響首席執(zhí)行官的工作議程。在我們采訪的首席財(cái)務(wù)官中，那些開展了價(jià)值審計(jì)工作的首席財(cái)務(wù)官都能立刻向首席執(zhí)行官和董事會力推自己的見解，從而獲得信任并開始引導(dǎo)對話。在有些情況下，價(jià)值審計(jì)過程中露出水面的實(shí)情使得首席財(cái)務(wù)官可以對業(yè)務(wù)部門的“金科玉律”提出質(zhì)疑。另外，首席財(cái)務(wù)官居于一個(gè)獨(dú)特的職位上，可以用實(shí)際數(shù)字來質(zhì)疑公司的戰(zhàn)略選擇，從而積極地影響決策。例如，一家高科技公司的首席財(cái)務(wù)官創(chuàng)建了一項(xiàng)計(jì)劃，明確了對公司的長期良性發(fā)展來說很關(guān)鍵的幾項(xiàng)事務(wù)，包括大型企業(yè)如何能夠更有效地利用該公司的產(chǎn)品。該首席財(cái)務(wù)官隨后敦促銷售和服務(wù)部門建立了一項(xiàng)新的戰(zhàn)略和一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，以促進(jìn)公司產(chǎn)品的銷售。

要扮演好這些角色，首席財(cái)務(wù)官必須贏得董事會和首席執(zhí)行官的信任，避免與他們出現(xiàn)任何沖突，同時(shí)，在必要時(shí)又能對他們的決策以及公司的發(fā)展方向提出質(zhì)疑。很好地維持這種平衡是一門藝術(shù)，不是一門科學(xué)。就像一家領(lǐng)先的軟件公司的首席財(cái)務(wù)官告訴我們的：“始終與首席執(zhí)行官保持步調(diào)一致，同時(shí)又能實(shí)事求是地評論決策的好壞，這一點(diǎn)很重要。如果你無法在兩者中取得平衡，你就需要另謀高就了。”

強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)
為了爭取時(shí)間完成能影響企業(yè)議事日程的首要工作，首席財(cái)務(wù)官必須有一個(gè)運(yùn)行良好的財(cái)務(wù)部門做后盾；否則，他們就無法獲得信任和切實(shí)的數(shù)據(jù)來支持自己的主張。許多新上任的首席財(cái)務(wù)官發(fā)現(xiàn)互不關(guān)聯(lián)的IT系統(tǒng)、過度人工化的流程、技能不熟練的財(cái)務(wù)人員或臃腫的組織結(jié)構(gòu)使得他們除了每季度準(zhǔn)時(shí)理清賬務(wù)外，再也做不了別的事情。為了強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)，接受調(diào)查的新任首席財(cái)務(wù)官中有大約3/4的人在上任后頭100天里就針對公司財(cái)務(wù)部門的核心活動啟動了根本性的變革或制定了變革計(jì)劃（圖3）。

一些首席財(cái)務(wù)官嚴(yán)格審查了他們剛剛接手的財(cái)務(wù)部門及其運(yùn)行情況，而許多經(jīng)驗(yàn)豐富的首席財(cái)務(wù)官坦言，希望自己曾經(jīng)做過這種嚴(yán)格審查。在這些審查中，首席財(cái)務(wù)官考察了上下級報(bào)告結(jié)構(gòu)，評估了前任首席財(cái)務(wù)官的稱職度和能力，核實(shí)了財(cái)務(wù)部的成本基準(zhǔn)，并找出了關(guān)鍵系統(tǒng)、流程和報(bào)告在有效性或效率上的每一個(gè)差距。這一審查的結(jié)果有助于首席財(cái)務(wù)官判斷自己在甫任的6到12個(gè)月內(nèi)需要花多大的精力在財(cái)務(wù)部工作上，并解決所發(fā)現(xiàn)的所有問題。

這個(gè)過渡期提供了一個(gè)難得的機(jī)會：這時(shí)的財(cái)務(wù)部上下通常愿意接受變革。參與調(diào)查的首席財(cái)務(wù)官中有一半以上在任職初期對核心財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)至少做了適度的整頓。正如一家全球軟件公司的首席財(cái)務(wù)官所說：“如果存在生死攸關(guān)的變革危機(jī)，你就需要找出這一危機(jī)并解決它。如果你知道必須讓大家改變，那就以最快的速度實(shí)施這一變革。等待只會讓你陷入更大的困境。”

積極管理業(yè)績
首席財(cái)務(wù)官在推進(jìn)企業(yè)總部、業(yè)務(wù)部門以及公司職能部門之間的業(yè)績對話上能扮演至關(guān)重要的角色。他們有許多工具可以利用，包括運(yùn)營狀況“儀表板”、業(yè)績目標(biāo)、強(qiáng)化型規(guī)劃流程、公司業(yè)績評估日程表，乃至他們與業(yè)務(wù)部門及職能部門主管之間的個(gè)人關(guān)系。

我們采訪的首席財(cái)務(wù)官中，有些人利用上述工具以及從專有的信息渠道獲取的事實(shí)和洞見，對其他高管的觀點(diǎn)提出了質(zhì)疑。但也有一些受訪者采取了別的方式，利用了他們所說的“公司運(yùn)行節(jié)奏”，即利用企業(yè)規(guī)劃日程表在討論中引導(dǎo)業(yè)績對話，以及利用他們自己的工作日程和各項(xiàng)衡量指標(biāo)。而我們發(fā)現(xiàn)，還有一些首席財(cái)務(wù)官是通過自己在業(yè)績評估方面的威信來施加影響。

雖然在我們的訪談中首席財(cái)務(wù)官們沒有表現(xiàn)出共識，但經(jīng)驗(yàn)較豐富的首席財(cái)務(wù)官強(qiáng)調(diào)了抓好以下事務(wù)的重要性：及早了解公司目前的業(yè)績對話；了解哪些地方必須改進(jìn)；制定一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略來影響業(yè)績改善工作。這項(xiàng)戰(zhàn)略可以利用首席財(cái)務(wù)官的能力帶動其他高層管理者的參與，也可以利用系統(tǒng)和流程的變革來改進(jìn)業(yè)績并建立問責(zé)制。

首要步驟
考慮到首席財(cái)務(wù)官可能面臨的眾多任務(wù)，新上任后頭