いくつかの重要な仕事はすべての財務官が就任した100日間で処理しなければなりません。

2008年8月

近年、最高財務責任者は日増しに複雑になり、戦略に関わる職責を負っており、これらの職責は企業(yè)全體の価値創(chuàng)造を推進することに集中している。

株主の企業(yè)に対する期待はますます高くなり、企業(yè)の合併現(xiàn)象がますます激しくなり、監(jiān)督管理機構は企業(yè)の行為とコンプライアンス狀況の審査が厳しくなり、財務部門に対する期待は次第に変化してきました。これらはすべて首席財務責任者を企業(yè)の決定の中心位置に推してきました。

最高財務責任者の職責が日増しに複雑になっているだけでなく、この職務を擔當するのは新米の方が多いです。

2006年には、世界のフォーチュン500社のうち13%の最高財務責任者が1位に転職したと推定されています。

また、今の企業(yè)は外部から新しい最高財務責任者を募集する可能性があります。これらの新しく募集した最高財務責任者は新しい役割を熟知するだけでなく、見知らぬ業(yè)界を熟知する必要があります。これは新しく就任した最高財務責任者に大きなストレスを與えます。

最高財務責任者の役割の変化を知るために、人々がこの役に対して期待しているのとは違って、164人の任期が長い首席財務官2を調べ、その中の20人にインタビューをしました。

今回の調査結果によって、また長年にわたって、ベテランの最高財務責任者との提攜経歴をまとめました。いくつかの経験をまとめました。

私たちが主に注目しているのは最初の過渡期、すなわち任期の最初の3ヶ月から6ヶ月です。

著任初期の仕事の重點

しかし、一部の活動はほとんどすべての最高財務責任者が注目しなければならない最も重要な仕事です。

企業(yè)の狀況によってこれらの仕事を具體的に規(guī)定することが重要な一歩です。

この基礎の上でようやく合理的に精力を分配することができて、財務の部門が技術性の業(yè)績の指標に達することを保証するだけではなくて、また価値の創(chuàng)造の戦略の措置に力を盡くすことを軽視しません。

価値創(chuàng)造監(jiān)査を行う

明らかに、このような取り組みは外部から採用された首席財務官の首要な仕事ですが、內部から昇進した首席財務官にも役立つかもしれません。

內部から昇進したハイテク會社の最高財務責任者は「業(yè)務部門の最高財務責任者に就任した時、會社の稅務狀況を心配したことがない。

私は製品と地域の観點から投資ポートフォリオの可能性のリスクを考えたことがありません。

會社の最高財務責任者を務めた後、単一の業(yè)務部門の業(yè)績にはあまり重要でない業(yè)務駆動要因を理解しなければなりません。

最高財務責任者たちは異なるルートから情報を得て、業(yè)務駆動要因を改善するために準備するかもしれません。

最高財務責任者は価値監(jiān)査を行う時、まず既存の情報を把握し、よくあるやり方は業(yè)務部門の主管者と面會することです。

これらの主管者は製品ラインや市場に関する情報だけでなく、財務部門のサービスを利用しているので、彼らと會うことが重要です。

実際、私たちの調査に參加した多くの首席財務官、特に私営企業(yè)の首席財務官は、業(yè)務部門の主管者と交流するためにもっと多くの時間をかけたいと思っています（図1）。

このような會談を通じて、最高財務責任者は財務部門の重要な利益関係者と関係を作り始め、彼らの需要を理解します。

また、いくつかの最高財務責任者は、顧客、投資家、または専門サービスプロバイダと交流し、外部の企業(yè)や市場に対する見方を知る。

製薬會社の最高財務責任者は就任後の最初の月の仕事は「販売代表と一緒にあちこち走って、重要な取引先に會っている」と述べました。

これらの會談から多くのことを知りました。これはたいへん助かりました。

これらの情報は社內の誰からも入手できません?！?/p>

指導者を指導する

ある最高財務責任者は最高経営責任者に彼が一年後にどのような成績を出すことを期待しているかを聞きました。答えは「私の話が途中まで來たら、あなたは私の後で何を言いたいのかを知っています。正しい方向に行きます?！?/p>

このような足並みの一致を実現(xiàn)することは、最高財務責任者にとって挑戦であり、株主の代弁者として、彼らは一定の最終的な獨立性を持たなければならないからです。

これは彼らが就任した當初から自分で確立した価値創(chuàng)造の重點に基づいて、最高経営責任者の仕事の議題に影響しなければならないという意味です。

私たちが取材した最高財務責任者の中で、価値監(jiān)査を展開した最高財務責任者は、直ちに最高経営責任者と取締役會に自分の見解を推し、信頼を得て対話を開始することができます。

場合によっては、価値監(jiān)査の過程で水面に現(xiàn)れた実情により、最高財務責任者は業(yè)務部門の「金科玉條」に対して質疑を提出することができる。

また、最高財務責任者は獨特なポストにあり、実際の數(shù)字で會社の戦略的選択を質疑し、結果として決定に大きな影響を與えることができる。

例えば、ハイテク會社の最高財務責任者は計畫を作成し、會社の長期的な良性発展にとって重要ないくつかの事務を明確にしました。

最高財務責任者はその後、販売とサービス部門に新たな戦略と新しいチームを設立するよう促し、會社の製品の販売を促進します。

これらの役割をうまく演じるには、最高財務責任者は取締役會と最高経営責任者の信頼を得て、彼らとの衝突を避けるとともに、必要に応じて彼らの意思決定と會社の発展方向に疑問を提起することができます。

このバランスをうまく維持するのは蕓術であり、科學ではない。

大手ソフトウェア會社の最高財務責任者が教えてくれたように、「常に最高経営責任者と歩調を合わせながら、著実に意思決定の善し悪しを評価することが重要だ。

もしあなたが両者の中でバランスを取れないなら、他のことを考える必要があります?！?/p>

コアチームの強化

いくつかの最高財務責任者は彼らが引き継いだばかりの財務部門とその運営狀況を厳しく審査しましたが、多くの経験が豊富な最高財務責任者は、自分がこのような厳しい審査をしたことがあることを望んでいます。

これらの審査において、首席財務官は上層部下級報告構造を考察し、前首席財務官の適任度と能力を評価し、財務部のコスト基準を確認し、鍵となるシステム、プロセスと報告の有効性または効率における各差異を探し出した。

この審査の結果は首席財務官が自分が甫任の6ヶ月から12ヶ月以內にどれぐらいの精力を必要とするかを判斷して財務部の仕事に役立って、発見したすべての問題を解決します。

この過渡期は貴重な機會を提供しました。この時の財務部は上から下まで常に変革を受け入れたいです。

調査に參加した首席財務官の半分以上は就任初期にコア財務チームに対して少なくとも適度な整理をした。

全世界のソフトウェア會社の最高財務責任者が言っているように、「生死にかかわる変革危機があるなら、この危機を探し出し、解決しなければならない。

みんなを変えなければならないと知っているなら、一番早いスピードでこの変革を実施します。

待つのはあなたをもっと大きな苦境に陥れるだけです?！?/p>

業(yè)績を積極的に管理する

私たちが取材した最高財務責任者の中には、上記のツールを利用して、専門的な情報チャネルから得た事実と洞察力を利用して、他の幹部の観點に疑問を呈しています。

しかし、回答者の中には別の方法で「會社の運行リズム」というものを利用して、企業(yè)計畫のスケジュールを利用して、討論の中で業(yè)績の対話を誘導したり、自分たちのスケジュールと各指標を利用して測定したりしました。

また、一部の最高財務責任者は業(yè)績評価における威信によって影響を及ぼすことを発見しました。

我々のインタビューでは、最高財務責任者は共通認識を示していませんが、豊富な経験を持つ最高財務責任者は、次のようなことの重要性を強調しました。

この戦略は首席財務官の能力を利用して他の高層管理者の參加を促進することができます。システムとプロセスの変革を利用して業(yè)績を改善し、責任制を確立することもできます。

最も重要な措置