服裝品牌代理商和加盟商從簽訂品牌零售加盟代理協(xié)議起，最重要的一件事就是創(chuàng)利模式的核算。俗話說，就是怎樣較快賺錢的方法。用什么方式能夠使零售店鋪快速獲取利潤，能夠使店鋪成為換取利潤的通路模式來進(jìn)行復(fù)制和操作，是代理商和加盟商最關(guān)心的問題。

　　這些問題解決的關(guān)鍵依據(jù)就是服裝店鋪的成本核算。掌控零售店鋪成本核算，即掌控零售終端的盈利模式計(jì)算方法。因此，作為專業(yè)的服裝品牌代理商和加盟商，首先在確認(rèn)品牌簽訂合同后的第一件事就是核算店鋪的成本核算，預(yù)估投資額度，即投資核算。

　　如何進(jìn)行店鋪的投資核算，要根據(jù)代理的服裝品牌零售價(jià)格和服裝品牌產(chǎn)品市場零售價(jià)格終端定位所決定的。產(chǎn)品的價(jià)格高，定位高，店鋪的投資和營運(yùn)的費(fèi)用也高。在核算店鋪成本的時(shí)候要考慮如下幾個(gè)投資環(huán)節(jié)。

　　第一，店鋪?zhàn)饨鸩僮鳝h(huán)節(jié)

　　在零售店鋪?zhàn)饨鹬Ц渡系牟僮?，多年來代理商都是以價(jià)廉為承租基礎(chǔ)，而不去考慮承租投資周期和付款周期。事實(shí)上，從店鋪?zhàn)饨鸬某凶馔顿Y周期上看，初期在代理品牌租店的投資過程中最適合的是短線的店鋪?zhàn)饨鹬Ц斗椒?。盡管每月價(jià)格高也沒關(guān)系，代理商要節(jié)約前期自己手中的投資額度，以最少的錢租下店鋪，以最快速的付租形式簽訂協(xié)議，不要去簽訂長期店鋪承租的協(xié)議。比如一年、二年、三年一次付清的長線租金協(xié)議。表面上看起來付一年、二年的租金價(jià)格低廉，但事實(shí)上現(xiàn)在的市場在店鋪存活和品牌變化在通路營運(yùn)上都存在著很大的變數(shù)，無法使投資在二三年內(nèi)得到保護(hù)。因此，爭取店鋪?zhàn)饨鹪谕顿Y環(huán)節(jié)上的時(shí)間差，成為第一個(gè)成本核算的原則和概念。

　　第二，店鋪的裝修(投資控制)

　　在整體店鋪操作承租后第一個(gè)環(huán)節(jié)上，裝修費(fèi)用占單店總投資的10%-20%之間。店鋪裝修成為一個(gè)非常重要的風(fēng)險(xiǎn)投資環(huán)節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié)上多年來代理商都是以各種理由拒絕和抗衡的，但從2006年開始在終端零售店鋪裝修普及日益提高和專業(yè)視覺傳播的支撐下，代理商和加盟商們能夠接受品牌的終端高額裝修費(fèi)用，也能夠投入這筆費(fèi)用并認(rèn)可可以獲益，這是這兩年比較大的轉(zhuǎn)變進(jìn)步。但在店鋪投資上又有些矯枉過正就是超過標(biāo)準(zhǔn)的裝修費(fèi)用橫行。從國內(nèi)目前一級市場的零售店鋪裝修標(biāo)準(zhǔn)看，在商場中經(jīng)營的高端品牌的裝修費(fèi)用高達(dá)2200元-2600元/，在一級市場路邊店裝修的費(fèi)用高達(dá)2500元-2800元，在二三級市場的裝修費(fèi)用在1200元-1500元，四級市場在600元-800元之間。上述的標(biāo)準(zhǔn)基本屬于女裝品牌的裝修標(biāo)準(zhǔn)，如果是男裝要在該費(fèi)用的基礎(chǔ)上順加一個(gè)30%-50%才夠。在店鋪裝修前期支出這么大的費(fèi)用，還要準(zhǔn)確還原道具、貨架等一系列品牌標(biāo)準(zhǔn)和視覺傳達(dá)定位的特點(diǎn)費(fèi)用投資。這樣，就需要代理商和加盟商除去硬件裝修投資外，還要花去各種軟件裝飾費(fèi)用。這就使得裝修不光是在投資上，還要在裝飾品牌形象的還原上做投入和支出。在這筆費(fèi)用上是沒辦法節(jié)約的，而且在日益增長，必須精打細(xì)算。

　　第三，有關(guān)貨品的投資，是在整體零售店鋪投資運(yùn)作上最大的一筆開銷

　　它要有三級貨品的投資支付，第一是前期采貨投資，第二是中期貨預(yù)訂投資，第三是操作期中追補(bǔ)貨品投資，這三期貨品投資均可能在同一時(shí)間發(fā)生。從比例上看，形成1：2：0.3的投資份額比狀態(tài)為良性狀態(tài)。這是一筆在零售終端店鋪中最大額度的投入，占去總投入的60%。而且這筆投入有著比較大的風(fēng)險(xiǎn)，往往代理商和加盟商對三期投入的資金額度準(zhǔn)備的不夠，支付時(shí)間控制準(zhǔn)備的不好，就會(huì)形成投資資金鏈斷裂的問題，嚴(yán)重影響了零售終端后期訂貨和追補(bǔ)貨品，造成店鋪銷售無法提升是關(guān)鍵。

　　代理商和加盟商固守著自己的經(jīng)營理念，期望以最少的貨品投入獲得最大的經(jīng)營利潤。這個(gè)陳舊的個(gè)體戶經(jīng)營觀念使得代理商與加盟商努力的在爭取單件利潤回收的銷售，而放棄了貨品的銷售運(yùn)轉(zhuǎn)周期的利潤控制。放棄這種運(yùn)轉(zhuǎn)周期利潤，就會(huì)給自己在貨品投資上添加很大的追加投入壓力，同時(shí)也給服裝品牌生產(chǎn)商帶來了無窮大的貨品供應(yīng)壓力，形成雙方在貨品上對峙的較量，以至于延續(xù)到互相風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁，形成現(xiàn)有終端的貨品“腸梗阻”現(xiàn)象。

　　一方是訂不到自己要的貨品，也追不到即時(shí)要的貨品，另一方給不出自己想給的數(shù)量貨品，這就是內(nèi)貿(mào)零售終端目前存在的一個(gè)碩大問題，影響著品牌店鋪在銷售提升和利潤獲得上的質(zhì)量而引發(fā)關(guān)鍵問題。