科學(xué)無國界，從管理科學(xué)的層面來看，管理無所謂中式、美式、歐式、日式的區(qū)分。各國應(yīng)該應(yīng)用相同的管理科學(xué)，譬如戰(zhàn)略工具、生產(chǎn)管理、營銷方法等。但因文化的差異，各國管理哲學(xué)有很大的差別。從管理哲學(xué)的層面來考察，大概誰也不會否定中國式管理的真實存在。所以，從管理科學(xué)看，沒有中國式管理;從管理哲學(xué)看，又有中國式管理。中國式管理的貢獻主要在管理思想、管理觀念。

　　中國哲學(xué)，從來不把自己關(guān)在象牙塔里，早已將艱深的哲理化為通俗的倫語廣為流傳。20世紀80年代以來，凡是有中國人的地方，愈具管理實務(wù)經(jīng)驗的人士，愈是對中國式管理產(chǎn)生熱列的回響。對于中國的企業(yè)管理者來說，21世紀是中國管理哲學(xué)結(jié)合西方管理科學(xué)獲得發(fā)揚的時代，兩者缺一，都將跛腳難行。學(xué)過西方現(xiàn)代管理的人士，若能平心靜氣看看中國式管理，必能百尺竿頭，更進一步。

　　中華文化，以孔、孟為主流，摻以老、莊的自然思想。而對管理最具影響的，在其注重“務(wù)實”、“中庸”，以及“不執(zhí)著”的態(tài)度。這同時也是中國式企業(yè)管理的三大特征。

　　如果我們把一個企業(yè)大略劃分為三個階層，則有：

　　執(zhí)行層首重“務(wù)實”，只要大家腳踏實地，按部就班，實實在在遵照既定的計劃去執(zhí)行，便見功效。

　　管理層除了務(wù)實之外，尚須“不執(zhí)著”，因為企業(yè)內(nèi)外環(huán)境不斷變遷，如果凡事依例而行，固執(zhí)以往的經(jīng)驗，必然無法因應(yīng)時、空變化所產(chǎn)生的種種壓力，為了權(quán)宜應(yīng)變，以求制宜，就應(yīng)該“不執(zhí)著”，這是中階層主管最重要的一種素養(yǎng)。

　　決策層既務(wù)實又不執(zhí)著，仍然不足以保證所有決策皆合理，必須切實把握“中庸”的道理，務(wù)求在變化多端的各種狀態(tài)中，達成其合理的決策。

　　可見“務(wù)實”、“不執(zhí)著”、“中庸”，一層比一層困難。“中庸之道”，代表中華文化的精華，可以說是儒家融合道家思想的的結(jié)晶。中庸之道的管理，亦即“中道管理”，就是現(xiàn)代所倡導(dǎo)的“合理化管理”。{page_break}

　　既然中國式管理即為“中道管理”，我們不妨稱之為M理論。M即“人”(man)、“中庸”(medium)與“管理”(management)的字首。中國式管理重人，也重視中庸之道，剛好都涵蓋在內(nèi)，尤其從字形看來，它更是左右均衡，十分切合“中”的特性。

　　同時以下我們還要分別一一闡述：“安人之道”、“經(jīng)權(quán)之道”和“絮矩之道”，是它們構(gòu)成了中國式管理的三個向度。

　　中國式管理的的三大觀念支柱

　　中國式管理強調(diào)變動性，或者說是彈性。這很適合中國人的特性，但它已經(jīng)具有通用價值，超越了文化與傳統(tǒng)。由于不確定性和內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，完全沒有彈性的科學(xué)管理或制度化管理難以適應(yīng)，西方也不斷出現(xiàn)了彈性較大的管理理論，如情境領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)變理論等等，強調(diào)根據(jù)不同的情況采取不同的措施，而不是固守單一的方式或預(yù)先確定的制度。

　　中國式管理的第一個觀念支柱——“太極思想”。太極是一種自然流行的狀態(tài)。大禹治水重在疏導(dǎo)，讓水按照自然的規(guī)律流行。太極思想的關(guān)鍵在于，認為事情本來就是這樣，然后以怎么樣都好的心情，以自然的方式自得其樂地順勢行事。中國人做事，看起來好像不十分認真，實際上是用心而不緊張。這樣的做事方式，看似悠閑，卻變得越來越重要，因為未來的工作群體可能大部分都是靠頭腦中的創(chuàng)意與創(chuàng)造力完成工作，過分緊張反而不利于發(fā)揮。

　　中國式管理的第二個觀念支柱——“把二看成三”。受西方的影響，現(xiàn)代人思維喜歡二分法，把事情分成兩個部分，譬如把管理分為人治、法治，認為其中一個對，而另一個不對。但這是理想狀態(tài)，沒有哪個組織完全是人治，也沒有哪個完全是法治，純黑和純白之間總有著無數(shù)種灰。西方學(xué)術(shù)界有一種說法，“二分法是必要的罪惡。”中國式管理卻是“把二看成三”，規(guī)避這種“必要的罪惡”，二分法看起來簡單明了，但實踐中大家都知道，真理往往不在二者之一。中國人擅長把二看成三，以“二合一”來代替“二選一”。

　　中國式管理的第三個觀念支柱——“合理。許多人把中庸之道理解錯了，認為是一條道走中間，不敢偏左也不敢右。其實，中庸之道不是走中間路線也不是不走極端。中庸是該走極端就走極端，不該走極端就不走極端，該怎么樣就怎么樣。朱子說：“無一事不合理，才是中庸”。我認為中庸之道應(yīng)當更名為“合理主義”，這樣它的真正用意才清晰。

　　順應(yīng)中國人性

　　中國人的基本理念，說起來相當簡單，做起來并不容易。因為正反之間的差距十分細微，稍為不留意，就會“差之毫厘，失之千里”，走上偏差的途徑。

　　一、和諧絕非討好。

　　一般人的錯覺，總以為“中國人喜歡被討好”，只要肯用心去討好中國人，自然左右逢源，什么事都辦得通。其實，中國人最不容易討好，因為我們的警覺性很高，遇到有人討好，立即提高警覺：他為什么對我這么好?因而懷疑他究竟安的是什么心。以致“心里好笑”，處處加以防備。中國人喜歡和諧，用和諧的途徑來解決問題。和諧可以化解許多不必要的猜忌和懷疑，因為和諧絕對不是討好。{page_break}

　　二 、看開而非看破。

　　看開不是看破，一切都看破，就會消極而退縮。一切都是空的、假的，我們心理明白;但在未破之前，仍舊把它當作真的。等不等得到、獲不獲得成，根本無所謂，卻能夠“當一天和尚撞一天鐘”，兢兢業(yè)業(yè)地撞下去，叫做看開。中國人主張“盡人事以聽天命”，便是看開的表現(xiàn)。任何人看不開，就會只許成功不許失敗，苦惱多于歡欣。人生不如意事十常八九，哪里受得了?人既不可以“看破”，一旦“看破”了便無所爭，失去競爭的原動力;但又不能“看不開”，否則只許成功不許失敗，遇挫折就陷入僵局，依然通不過。看開而不看破，乃是“不爭之爭”的最佳原則。

　　三、圓通絕非圓滑。

　　“圓通”和“圓滑”在過程中看起來，完全一模一樣，都是不斷地“推、拖、拉”。但從結(jié)果來看，卻完全不一樣。推、拖、拉到最后沒有解決問題，叫圓滑。推、拖、拉的結(jié)果，把事情圓滿解決，便是圓通。過程相同，結(jié)果完全不同。中國人非推、拖、拉不可，如果一味認為推、拖、拉是壞事，那就會到處看不慣，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫發(fā)揮到出神人化的地步，才是真正的圓通。

　　四、尊重而不盲從。

　　例子：我經(jīng)常向總經(jīng)理們提出這樣的問題：“如果您講什么，干部們總是百依百順，您覺得怎么樣?”他們幾乎沒有例外地表示：“不好，這樣不好。”追問原因，則會得到同樣的答案：“我遲早會被這些人害死!”如是又問這些總經(jīng)理：“如果您講什么，干部老是有意見，您覺得怎么樣?”他們則會回答說：“那怎么行，存心要搗蛋，那還得了。”

　　總經(jīng)理最欣賞也最放心的干部，是那些應(yīng)該聽話的時候聽話而不應(yīng)該聽話的時候不聽話，也就是聽話聽得合理的干部。部屬有所聽有所不聽，才能得到上司的信任與賞識。“有所聽”是作用;“有所不聽”則是根本。我們深深懂得“本立而道生”，因此更應(yīng)該切實把握“根本”的“有所不聽”，而不是處處留神“作用”的“有所聽”。著重“有所聽”，就很容易落入唯唯諾諾的歧途。因為存心聽話，就很難把握做到“如果不合理，便不要聽”的地步。時時以“有所不聽”為念，才能夠不馬上答腔應(yīng)好，而冷靜地聽完、思考、判斷，應(yīng)該說好時才說出口，不應(yīng)該答好時則不說話。換句話說：部屬必須站在有所不聽的立場來有所聽，才能夠確保“聽得恰到好處”的良好品質(zhì)。

　　中國人并不欣賞完全聽話的人，甚至把他們稱為“奴才”。中國人最重視的，是“有所聽有所不聽”的人，亦即尊重他人的意見卻不會盲目順從。尊重不一定是口服心服，它代表“你對我好，我沒有理由不對你好”，以及“你尊重我，我當然也尊重你”的“交互”心態(tài)。中國人相信“敬人者人恒敬之”，便是此理。{page_break}

　　中國人和諧絕不討好、看開而非看破、圓通絕不圓滑、尊重而不盲從，是一種視情境調(diào)整對策，即中庸主義。“中庸”絕不是(A+B)÷2,絕不是馬馬虎虎，“中庸”追求的是“合理”。而對于中國式管理來說，要在事情將要發(fā)生而尚未發(fā)生的時候及時導(dǎo)正，事先溝通，這是管理中最重要的時刻。這樣才能不走極端，可以隨機應(yīng)變，因時制宜。

　　在管理中要明白“圓滿高于是非，做對未必就好”。整體之內(nèi)，各個構(gòu)成分子之間隔相克，是事實，無從否認。但同時同事亦有相依相生，亦是事實，無從否認。因而如何化除相克、減少相克，而發(fā)揚相生，以維共存，不致兩敗俱傷，趨于毀滅，乃是管理之大道。

　　安人之道

　　中國的先哲們一直強調(diào)“安”。

　　中國式管理最大的特色就是強調(diào)安人。一切管理措施，均以安人為衡量標準。利潤固然重要，但是做一件事，除了利潤之外，還必須思考股東、員工、顧客、社會大眾是否會因此而安嗎?如果安，所為就是正確的;如果不安，就要適時調(diào)整。

　　安，叫做大家好，員工好，股東好，顧客好，社會大眾好。大家好，就是真正的安。

　　安人始于修己，修己是整個管理歷程的出發(fā)點。修是修治，把原本欠缺的地方修好，使原本優(yōu)良的地方加強，讓管理者以正己的面目出現(xiàn)在部屬的面前，樹立良好的形象。部屬十目所視，自然很快有所知悉，起初會懷疑、試探，甚至考驗，然后信心逐漸增強，產(chǎn)生良好感應(yīng)，盡力在安的氣氛中把工作做好。

　　修已的目的還在于樹立仁愛之心，如孔子倡導(dǎo)那樣仁以安人。在企業(yè)中注入仁的因素，使員工間消除隔閡，愛人如己。公司要使員工身體健康、內(nèi)心愉快、生活有保障、工作有能力，這樣管理才會上軌道。

　　管理者一定洞悉內(nèi)部的不安之處，及時化解，營造良好和諧的工作環(huán)境，使員工心安而樂業(yè)。

　　員工在工作中常會出現(xiàn)這五種不安狀態(tài)：一是不會做;二是會做而不做;三是會做而不敢做;四是敢做而不多做;五是多做而做錯。針對這五種情況，就有一個安人的藝術(shù)：

　　一、員工不會做——管理者要教他。管理者就要了解原因，這些不會做的員工是技能不足?技術(shù)不佳?還是過程不明?標準不定?知道了個中原因，就要對癥下藥，把他們一一教會。讓員工會做，這是安人之道的開始。{page_break}

　　二、員工會做而不做——管理者要知他。員工會做而不做，原因可能是嫌待遇低、工作多、同仁相處不愉快，等等。員工產(chǎn)生這樣的想法，若是真正存在的問題就要及時解決;若是需要溝通的要及時解釋。員工也是人，管理者了解他的苦衷，他也會為知己者而努力工作。

　　三、員工會做、肯做而不敢做——管理者要諒他。孔子認為，“義、命分立”，企業(yè)有其可控制的部份，屬“義”，是可以“盡人事”的;企業(yè)亦有其不可控制的風險性，便是“命”，最后成功與否，仍須“聽天命”?？鬃铀氖换?，已經(jīng)知“義”;五十而知天“命”，可見命更難知。管理者知命，然后員工才敢知義，因為他有信心，知命的管理者是不會胡亂責怪無心或已經(jīng)盡力的錯誤或缺失的。如果企業(yè)沒有確立“錯誤成本”的觀念，員工就會持“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的心理，肯定不利于企業(yè)成長。

　　四、員工會做、肯做、敢做而不多做時——管理者要信他。員工的工作積極性與主動性是非?？少F的，管理者一定要倍加珍惜，為員工營造寬松的氛圍，打消他們怕越過自己的份內(nèi)的顧忌，鼓勵有識之士脫穎而出。

　　五、員工多做卻做錯了事——管理者要用他。應(yīng)當給過失者一個翻盤的機會，不以“一事之成敗論英雄”，這是對員工的莫大激勵。對　　 對于員工要投以適當?shù)年P(guān)懷、真誠的服務(wù)、合理的待遇、安定的保障、適當?shù)墓ぷ?、相當?shù)淖鹬亍⒑线m的升遷。員工能安得安，才能求其知義，盡心權(quán)宜應(yīng)變。由安己到安人，再促進整個團體的安。安人的歷程，是由開心而交心，藉交心而共同關(guān)心，然后產(chǎn)生同心的一連串心與心的變化。

　　企業(yè)組織，大則有制度，小則有約束，所以制度合理化，即是安人的原動力。安人之后，大家安分樂業(yè)。各自盡心盡力，求其變而能通;彼此將心比心，互助合作。管理措施，由“有為”而“無為”，中國式管理的終極，乃是 “無為而治”——自動化管理。{page_break}

　　從事管理的人要記?。喊踩说哪康氖遣荒茏兊模还苁裁喘h(huán)境都要使他安，但是環(huán)境在變，所以方法就要跟著時代改變。

　　經(jīng)權(quán)之道

　　安人的目的不變，叫“常”;安人的方法要變，叫“變”。所以要有“常”有“變”。“常”的部分又叫經(jīng)，“變”的部分又叫權(quán)，所以管理又從安人之道引伸出一個經(jīng)權(quán)之道。

　　一、 經(jīng)權(quán)法則：

　　《易經(jīng)》中有四個字，是管理的要則：即時、位、中、應(yīng)。“時”指時機。管理者推行管理，應(yīng)選擇好做事情的時機。操之過急，欲速則不達;出手遲緩，又貽誤戰(zhàn)機。“位”指身份。我的身份做這件事合適不合適?如果不合適，可讓別人去做。“中”則是合理，所作所為要合情合理。“應(yīng)”指反應(yīng)。如果時機和身份都合適就去做，做了之后要看反應(yīng)，隨時隨地進行機動調(diào)整。

　　要達到這個目標，就要在施行管理中體現(xiàn)經(jīng)權(quán)法則：

　　取經(jīng)用宏——牢牢記住緊要原則，進行普遍的應(yīng)用。在管理中安人的目標不變，企業(yè)原則不變，有了這些“不變”，才能應(yīng)付“萬變”的現(xiàn)象。

　　折衷致當——面對變化，折衷不是取中點，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。

　　因時制宜——時間變了方法就要變，與時俱進，時時刻刻跟上時代，甚至走在時代的前面。

　　平常要按照常規(guī)做事，叫做守經(jīng);非常時期，就要有突破性的做法，叫做權(quán)變。

　　在管理中整個企業(yè)都應(yīng)堅守的原則叫經(jīng)，可變通的部分叫權(quán)。經(jīng)權(quán)都是動態(tài)的，必須平日多多默契。中國人太聰明，又喜歡取巧，所以必須有經(jīng)才敢授權(quán)。經(jīng)不可屢變，要使大家明了，以建立常道的共識。

　　二、守經(jīng)達權(quán)：

　　授權(quán)的前提，就要使部屬行外圓守內(nèi)方。方就是指基本原則，是不可變的部分。圓則是指應(yīng)該有彈性的部分。權(quán)的后面為什么常要一個“限”字，就是“權(quán)限”，這說明權(quán)是有一定限度的。掌握某種權(quán)力，都不可超越界限。每一個人，碰到一件事情，每一件事要想：這是不是在我的權(quán)限范圍之內(nèi)可以改變的?如果可以，才斟酌去改變;如果不可以，要向上面去請求。只有養(yǎng)成這種習慣上司才敢授權(quán)。

　　主管確立目標、標準，就應(yīng)該讓部屬自由去衡量他應(yīng)該怎么做。要給部屬適當?shù)臋?quán)限，讓其盡量發(fā)揮自己的能力。具體步驟是：

　　傳經(jīng)——主管要把基本要求讓部屬知道得很清楚，規(guī)定要詳細說明才灌輸?shù)讲繉俚哪X子里，告訴他可以變的是什么，不可以變的是什么。{page_break}

　　授權(quán)——讓部屬知道“權(quán)不離經(jīng)”，不至“離經(jīng)叛道”之后，就要讓他授權(quán)范圍把握變通，創(chuàng)造性地開展工作。

　　檢查——之后，主管要做的就是看部屬是否做到了，做得好就獎勵他;做得不好要規(guī)勸他，輔導(dǎo)他。

　　三、用權(quán)之道：

　　權(quán)不離經(jīng)。變不能無所顧忌，超越了經(jīng)。企業(yè)的宗旨、原則、核心文化就是企業(yè)的經(jīng)，對待經(jīng)必須很慎重。如果一直在變，變到連原則都變掉了，就成了離經(jīng)叛道，是違反原則的。變是同質(zhì)的變，不是異質(zhì)的變。只有同質(zhì)的變才會萬變不離其宗，千變?nèi)f化不離目標。

　　權(quán)不損人。任何一件事情要改變，都會有人得到好處，有人得到傷害。權(quán)不損人才能普遍獲得支持;權(quán)而損人，受害人就會阻撓。企業(yè)內(nèi)凡有權(quán)宜應(yīng)變，先讓有關(guān)人員參與研討，共商利弊。取得協(xié)調(diào)之后，上司行令，部屬自然會順利執(zhí)行。實在無法達成協(xié)議，上司才出面協(xié)調(diào)，但應(yīng)一本公誠，絕不偏私。

　　權(quán)不多用。權(quán)變是應(yīng)付緊急、偶發(fā)、非變不可的事情，要盡量減少權(quán)變。權(quán)而多用表示“經(jīng)”有了問題。制度常常例外，便是沒有制度。權(quán)多用除了嚴重影響常規(guī)、破壞組織層次、養(yǎng)成鉆營風氣外，還會使更多的人對法制失去信心。權(quán)不多用才是必要的權(quán)變，大家才會諒解。權(quán)不多用可以防止營私舞弊和形成派系，有助于同心協(xié)力。

　　四、經(jīng)權(quán)配合：

　　管理既需要制度化，又需要求新求變。求新求變，怎樣維持制度?一切講制度，那又怎樣求新求變?解決這些問題就在于經(jīng)權(quán)的巧妙配合。{page_break}

　　管理就是管得合理。管得合理，人們就接受;管得不合理，人們就會抗拒。中國人有時候不要你管，但有時候卻又希望你管。當他有信心、有把握時不要你管;當他做得不好、有困難時，又希望你管。這要看需要而定。管得太早，他聽不進去;管得太晚，是馬后炮;管得太多，他不高興;完全不管，他就會亂來。但是，我們還是有一個重要的原則：合理的事情，大家終究會接受;如果不合理，大家就要抗拒，這就是適中。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境在不斷的變遷，我們的決策也要隨機應(yīng)變、隨時調(diào)整，才能因應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，而達到目標。

　　中國人最喜歡講道理，但是，跟中國人講道理也最難，你說東，他就說西;你說西，他又說東。中國五千年的資料非常豐富，隨手一抓就是一大把理由。道理不是絕對的，而是相對的。因此，我們常說：“公說公有理，婆說婆有理。”

　　中國人喜歡比大小。如果聽到一句說他錯了的話，他會問：“誰說的?”如果說他的錯的人職位比他高，他就不講話(實際上是申訴);如果說他錯了的人職位與他平等，他就會說：“好好好，我錯了難道你就沒有錯?”(我難看，也讓你難看)。如果說他錯了的人職位比他低，那人就徹底倒霉了(一腳把他踩到底)。

　　不合理是抗拒的主要原因。企業(yè)內(nèi)部不和諧，就是因為制度不合理造成的。所以，要協(xié)調(diào)內(nèi)部糾紛，促成各方面合作、提高工作效率，就要制度合理化。中國式管理不但要有制度，而且制度要常常修訂，使之保持合理。外界也是如此，同業(yè)的競爭如果是合理的，就是良性公平競爭;如果不合理，就是惡性競爭，一旦走上惡性競爭，就會兩敗俱傷。

　　所謂合理不合理，要看在什么地方，在這里合理，在那里就不一定合理，合理不應(yīng)該用主觀來認定。主管說了就合理?那樣訓(xùn)練出來的員工會有勇無謀。老板說了就合理?太霸道、太專制，結(jié)果人才跑掉了，留下的統(tǒng)統(tǒng)是奴才。專家說了就合理?專家有真的有假的，而且專家有時也會騙人。員工說了就合理?員工的要求無止境，永遠不會完全滿意。

　　因此，合理應(yīng)該是客觀的，應(yīng)該用科學(xué)的方法，找出什么叫做合理。例如績效評估，績效評估要包括三個基本因素：一是評估的基準;二是責任的歸屬;三是責任落實的追蹤考核。這三點都要用科學(xué)的方法。可見，中國式管理并不排斥科學(xué)方法和現(xiàn)代化科學(xué)管理工具，但是，最重要的還是：高階層主管經(jīng)營理念要合理化。盡量保持客觀，多聽聽大家的意見，多協(xié)調(diào)各部門的立場，這樣才能逐漸合理化。{page_break}

　　中國人最好采用將心比心的方法，替對方著想，站在對方的立場考慮，總是這樣就會比較合理。任何事物都有先天的矛盾性，陽中有陰、陰中有陽，科學(xué)的方法是客觀的，而使用方法的人是主觀的。對物可以用科學(xué)的方法，對人則用將心比心的方法較好。中國式管理，可以用“關(guān)心、休諒”來形容，即上對下要關(guān)心，下對上才能體諒。管理者將心比心，要把握四個原則：凡是對自己有利、對別人也有利的事情，盡量去做;凡是對別人有害，而對自己沒有利的事情，最好不做;對別人有害，而對自己有利的事情，最好不做;損害自己，而對別人有利的事情，必要的時候，還要去做。

　　絮矩之道

　　絮矩之道是指管理中的衡量與變通，管理與被管理者之間將心比心,互諒互信。絮矩也就是具備“禮的態(tài)度”，中國文化倡導(dǎo)“禮”，在管理中“禮”就是角色期待，組織內(nèi)各成員扮演不同的角色，每個人都能夠己所不欲，勿施于人，按照角色期待扮演好自己的角色　　 我國管理思想，以儒家為主流?？鬃?ldquo;攝禮歸義”，更“納禮于仁”，構(gòu)成“仁、義、禮”一貫的思想體系。絮矩之道的推行，也就是處理好我們常說的“情、理、法”的關(guān)系。

　　“情、理、法”以“法”為基礎(chǔ)，一層一層向上提升，任何組織，都應(yīng)該以“制度化”為實施管理的起點;組織成員，共同以“崇法務(wù)實”為基本的行為規(guī)范，一方面自己守法，一方面也要發(fā)揮道德勇氣，以反抗不法的行為。制度化管理，重點即在大家共同守“法”。但是制度由人創(chuàng)立，亦由人改訂，看起來好像固定，卻仍隨著人事而變動。制度初訂立的時候，必有其外在的需要與內(nèi)在的用意，此二者又皆是變動的?？梢娭贫热绻荒芤驎r因地而制宜，那就會僵化，形成官僚管理，難以應(yīng)付兩可及例外事宜。制度為求合宜，必須“應(yīng)時而造道”，依“理”變“法”，把“制度化”提升為“合理化”。

　　管理者一切求合“理”，必然合“法”，如果出現(xiàn)合理而不合法，便證明此“法”已不合時宜，有修訂的必要。事實上，管理是離不開人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“惡法”。標榜“合理”卻不能為同仁認定，便是未得人心，有違人情。典章制度日久疲弊，變成形式而缺乏真實的生命，僅僅具有束縛作用，就會和人性發(fā)生沖突，造成矛盾。管理者動機不純正，再合理的規(guī)定，大家也看成不合理。

　　“情”必須以“理”、“法”為基石。許多人從表面上觀察，認為中國人是講“情”的民族。其實，中國人所看重的，乃是可貴的“合理的情”;中國人所十分厭惡的，實在就是“不合理的情”。情理合，才是純真的“情”。中國式管理具體說來，便是“情、理、法”的管理。

　　所以，在中國式管理中，情、理、法是一個不可分隔的架構(gòu)。法是基礎(chǔ)，離開法就不能談情和理。做人應(yīng)該守規(guī)矩，大家都要崇法務(wù)實。國有國法，家有家規(guī)，公司也典章制度。規(guī)矩如果定的合理，大家就樂于遵守。制度要時時求其合理，才是合理化的管理。{page_break}

　　中國人又認真，又不太認真，這是有道理的。東漢以前多說“道”，東漢以后多說“理”。中國文化特別重視道理，中國人常用道理來批判一切。“這是什么道理”、“看起來各有各的道理”、“豈有此理”，可見中國人很重視理。天有天道，人有人道，道不會僵化，比較可以變通。天有天理，物有物理，而理是不變的。物比較沒有變化，人卻有變化。因此，管物比較可以科學(xué)化，而管人就要相當藝術(shù)化。

　　理是可以變動的，粗理很好講，細理不好講，微理就更難分得清。宏理猶可講，妙理不可言。理多半是相對的，但是很多人都認為自己絕對有理，因為：人喜歡把道理往自己這邊拉，而不喜歡把道理推到那邊去。不要自以為是，要多聽聽大家的意見，多溝通，從而找到最適當?shù)倪@才叫合理。情，是從理提升上來的，情、理、法是規(guī)矩。理就是合理，規(guī)矩要訂的合理，大家才會遵守。但是什么叫合理，很難說清，因此，就要各憑良心，人們常說：“你憑良心才合理，合理就合法”。日本的工廠里常有一句話：“品質(zhì)從良心來”。美國的科技超過日本，但為什么競爭不過日本?主要是日本的工廠里沒有監(jiān)督層，整個監(jiān)督層的成本都省掉了。他不需要監(jiān)督，他會憑著良心認為“這個產(chǎn)品是我做的，我就要做好。如果做不好，將來流程到下一個工序，人家發(fā)現(xiàn)是我做的，我會很慚愧。”所以，如果我們不能把良心發(fā)揮出來，這在管理上是個很大損失。而良心恰恰是我們中國人開發(fā)出來的。

　　合理不合理，很不容易認定。一切憑良心就會合理，合理自然合法。所以，從憑良心開始，而做到合法的地步，這才真正叫中國式管理所能行得通的途徑。情，是彼此彼此，互相互相，用情來講理，大家才能夠接受。情像中藥的引子，就是講理之前，彼此的心理建設(shè)。“情”，是中國各地最寶貴的東西;“孝”是子女對父母應(yīng)有的情;“忠”是部屬對主管應(yīng)有的情;“理”就是表達情的一種方式，所以我們常講“君子發(fā)乎情，止乎理”。

　　如果員工完全沒有情，沒有喜怒哀樂，什么都不在乎，那就不好管理，因此還要利用他的情，利用他的喜怒哀樂來管理，這才是合乎人性的管理。人不可能無情，雖然能暫時忘情，但終究還要回到現(xiàn)實社會中來，還是要講情的。管理者如果具有仁愛之心，就應(yīng)該把情擴展到所有的人，替大家著想。