中國金融企業(yè)或者其他企業(yè)與西方先進(jìn)企業(yè)的差距不在產(chǎn)品、不在服務(wù)，主要在管理。管理又有很多方面，管理制度、辦法、手段、機(jī)制，我覺得最重要的是管理的理念。這幾年我們不斷在管理上，特別在管理理念上下了很多功夫，也就是不斷變革理念，甚至顛覆自己的理念。

　　最早我們提出了“十變”，使我們在新的形勢下能夠把握管理的主動權(quán)。比如，我們進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，要在節(jié)約資本的情況下最大限度地獲得利潤。過去我們是考核賬面利潤，很多分行就狠抓批發(fā)業(yè)務(wù)，利潤來得很快，但是我們并不倡導(dǎo)，因為批發(fā)業(yè)務(wù)的資本消耗是100%，零售業(yè)務(wù)是50%，而我們追求的目標(biāo)是通過節(jié)約資本，達(dá)到利潤最大化，所以我們把考核賬面利潤改成考核經(jīng)濟(jì)利潤。又比如，過去銀行都習(xí)慣找大企業(yè)，不愿意找中小企業(yè)，我們就主張不光要以大取勝，還得以質(zhì)取勝。我們這樣的中小銀行，只搞大企業(yè)，風(fēng)險很大，因為大企業(yè)一旦出現(xiàn)問題，對我們影響會很大。多做一些優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，風(fēng)險相對較小。所以管理理念的進(jìn)步是一個企業(yè)不斷更新、不斷變化的過程。

　　文化是核心競爭力 什么是一個企業(yè)的核心競爭力?大家都在討論這個問題，各有各的理解。我的理解，核心競爭力是只有你具備，別人不具備;別人也學(xué)不去、偷不走的東西。無論是制度、辦法還是產(chǎn)品、服務(wù)都可以偷走，特別是在世界是平的情況下，只有你自己的企業(yè)文化，別人是學(xué)不去、偷不走的。因此，健康向上的企業(yè)文化才是企業(yè)的核心競爭力之所在。

　　企業(yè)文化方面進(jìn)行了較為深入地思考，形成了生生不息的動力。比如招商銀行的創(chuàng)新文化，為什么會有創(chuàng)新文化?這個文化的基因產(chǎn)生于出身。什么樣的出身就有什么樣的立場。招商銀行是什么出身?招行是企業(yè)出資建立的，所以沒有政府的厚愛，這種地位決定了招商銀行必須在市場上靠自己拼搏。窮人的孩子早當(dāng)家。你不去創(chuàng)新，別人就不知道你，也不會用你的產(chǎn)品。你的產(chǎn)品必須比別人強(qiáng)、比別人好，市場才會接納你。所以產(chǎn)品不創(chuàng)新，不僅不能發(fā)展，而且不能生存，這樣就形成了招商銀行的創(chuàng)新文化。

　　服務(wù)文化也是這樣形成的。如果你的服務(wù)不比別人強(qiáng)，客戶就不會到你這兒來。你必須比其他銀行服務(wù)的好，而且持之以恒，客戶才會信任你。

　　風(fēng)險文化的形成也是如此。招行是完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的銀行，在經(jīng)營過程中只要出現(xiàn)一分錢不良資產(chǎn)，就要用自己的利潤沖抵，這就會影響股東利益。所以大家很重視這一點，從而形成了招商銀行的風(fēng)險文化。這些特有的文化是招商銀行在市場上強(qiáng)有力的競爭武器。

　　以人為本 無論是戰(zhàn)略還是管理、文化，都需要抓住人的因素。大家都是搞人力資源的，我當(dāng)一把手實際上也主要是管人、管文化。文化也是為了讓人受到激勵。做人的工作就要研究人。首先人有能動性、社會性，有上進(jìn)心、有創(chuàng)造性。做人力資源工作就是要研究如何把人的能動性、創(chuàng)造性激發(fā)出來。所以我們招商銀行在選人、育人、用人、留人等環(huán)節(jié)都注意抓住人的本質(zhì)特點。一個企業(yè)首先要讓大家感受到愿意留在這里。我們在實踐中考慮到不光是待遇高就可以，在現(xiàn)實生活中，很多人并不是完全只看重待遇。物質(zhì)待遇、工資體制、薪酬制度怎樣做到更科學(xué)是很重要，同時也要給員工創(chuàng)造一個感覺愉悅、心情舒暢的工作環(huán)境。

　　在選拔人才方面，因為招行發(fā)展很快，需要補(bǔ)充人才隊伍，所以我們首先是不斷培養(yǎng)自己的員工。但是僅靠培養(yǎng)不能完全滿足快速發(fā)展的需要，因為培養(yǎng)一個優(yōu)秀員工不是一朝一夕的事情，特別是專業(yè)業(yè)務(wù)人員。因此，除了注重員工培育，我們還很重視吸收新鮮血液。

　　吸收的新人，一方面是年輕人，大學(xué)生。我們的管理培訓(xùn)生計劃搞了四五年了，每年招聘數(shù)十個名校和國外的優(yōu)秀學(xué)生，安排他們到基層鍛煉，每個崗位都要熟悉，最后根據(jù)他們的專業(yè)特長培養(yǎng)成專家型人才。另一方面是眼前就需要的人才，比如搞信用卡、私人銀行的專業(yè)人才，不可能等到培養(yǎng)起來再去發(fā)展業(yè)務(wù)，所以我們就從境外選拔。{page_break}

　　我們當(dāng)年搞信用卡選了一批臺灣的團(tuán)隊。臺灣的人才我覺得可以充分使用。理由是：第一，臺灣的市場經(jīng)濟(jì)比我們早二三十年，他們走過的路就是我們要走的，所以把臺灣人才吸引過來，不用培訓(xùn)，不會走彎路;第二，臺灣近年來經(jīng)濟(jì)萎縮，英雄無用武之地的人才很多;第三，陳水扁當(dāng)政這幾年，這些人不太滿意，尤其是40、50歲這些人;第四，他們都是受西方教育，富有西方的創(chuàng)新思維，而且臺灣跟日本非常密切，比較熟悉日本的精細(xì)化管理手段，所以既有創(chuàng)新思維，又精通精細(xì)化管理;第五，臺灣跟大陸同根，認(rèn)同中華文化，容易調(diào)動積極性，比起西方人來，語言溝通上不用費勁。

　　我們把培養(yǎng)人才作為一個重要任務(wù)，我們有131工程，就是在做好全行常規(guī)人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，重點培養(yǎng)約100名管理骨干、約300名業(yè)務(wù)專家和約1000名客戶經(jīng)理。最基層的客戶經(jīng)理送到新加坡學(xué)習(xí)，因為在新加坡可以說中國話，又是國際金融中心。我們在新加坡有固定培訓(xùn)基地，把他們送到那里培訓(xùn)，他們都很高興，感覺有一種優(yōu)越感。支行行長是在香港和深圳兩地培養(yǎng)。到中層副職我們主要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，到清華北大培訓(xùn)。分行和部門一把手培養(yǎng)的是他們的視野?？傂卸ㄆ谵k培訓(xùn)班，已經(jīng)辦了十幾期，請國內(nèi)外有名的專家、學(xué)者教授，培養(yǎng)他們的視野，觀察事務(wù)的能力以及戰(zhàn)略眼光。去年我們在劍橋大學(xué)辦班，今年盡管遇到經(jīng)濟(jì)衰退，但是我們還要在劍橋再辦一個班。一個銀行視野很重要，有了視野，才能有正確的戰(zhàn)略選擇。

　　用人方面就是不拘一格了，通過內(nèi)部招聘、選拔等多種形式，努力做到人盡其才、才盡其用。另外突破單一的行政職務(wù)序列，避免出現(xiàn)“千軍萬馬過獨木橋”的局面。 近年來招商銀行是同業(yè)挖角的重點。我認(rèn)為正常的人才流動對一個健康的企業(yè)是有益的事。為什么人家挖你的員工?首先是因為認(rèn)可。前來挖角的人越多，越說明我們招行不錯，我們應(yīng)該為此感到驕傲，而不要害怕。第二，好的企業(yè)是挖不垮的。GE這些年貢獻(xiàn)了200個CEO，但是GE仍然是全球最優(yōu)秀的企業(yè)之一。第三，企業(yè)需要有新鮮血液。招商銀行內(nèi)部的機(jī)會是有限的，10個人都需要提拔，但是只能提拔3個，另外7個無論如何心情都不舒服，心情不舒服的時候，工作積極性就不是很高。這個時候容易被挖走。而他走了后，就等于別人替我們安排了干部。我們每年仍然給招商銀行的離職員工寫信，他們也仍然以曾經(jīng)在招商銀行工作過而自豪。 當(dāng)然，我們也不能放任自流，還是應(yīng)該主動做一些工作。這幾年招行的人才流失率都在正常范圍內(nèi)。我們也分析過，一個人走不僅是為了待遇，有時候領(lǐng)導(dǎo)的一句話、一件事，就可能傷了他的感情，就容易走。因此，我們認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的情商很重要。我們?nèi)ツ陮ｉT請咨詢公司做了一次Q12評估，以期提高各級管理者的情商。對于情商，我的定義就是做到16個字：善于決策、敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻(xiàn)、勤于溝通。如果領(lǐng)導(dǎo)有個人魅力，做到這四點，那么下屬就會“士為知己者死”。 隨著時代的發(fā)展，又有新的問題出現(xiàn)了。前幾天我在分行座談，分行行長跟我講，現(xiàn)在工作不好做了，過去一呼百應(yīng)，現(xiàn)在一呼不應(yīng)了。我說你這個話不完全對，過去我們一呼百應(yīng)那是忽略了員工的個性。領(lǐng)導(dǎo)一句話，大家同不同意都得干，叫做理解執(zhí)行，不理解在執(zhí)行中理解。但實際上領(lǐng)導(dǎo)說的不見得全對。另外，現(xiàn)在的年輕人個性十足，不能把他們每個人的個性淹沒。所以現(xiàn)在做人的工作，是要真正對每個人的個性做深入細(xì)致的分析，要尊重每個人的價值，這樣才能達(dá)到我們想要的效果。