中國的渠道商有兩種基本類型：一類是作為現(xiàn)代零售連鎖的終端渠道商，如百貨商場如國有的百貨大樓系統(tǒng)、銀泰百貨、巴黎春天、天虹、新世界、茂業(yè)、太平洋，GKA(跨國連鎖大賣場)的家樂福、沃爾瑪，LKA(本地連鎖大賣場)的華潤萬家、大潤發(fā)、華聯(lián)，CVS(連鎖便利店)的7-11、快客、好德、喜士多，專業(yè)零售終端如國美、蘇寧;一類是擁有龐大連鎖終端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、萬寶龍，大眾消費(fèi)品美特斯邦威、紅蜻蜓、奧康、百麗系列品牌、李寧、耐克等，包括餐飲服務(wù)品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

　　傳統(tǒng)渠道商的強(qiáng)勢與否取決于其單店規(guī)模、銷售份額、城市覆蓋率、單店數(shù)量，這是渠道商形成強(qiáng)勢地位的基本要求。這種強(qiáng)勢地位的形成，意味著渠道商不僅建立了對(duì)消費(fèi)者的品牌影響力，而且也會(huì)建立采購優(yōu)勢，即與品牌制造商、供貨方的良好采供關(guān)系。這些為強(qiáng)勢渠道商將商品搬到線上提供了網(wǎng)購品牌不具備的有利條件。同時(shí)，作為專業(yè)的零售商，也積累了對(duì)制造商的品牌理解，能夠較好地處理與品牌制造商的溝通問題。

　　目前熱衷于電子商務(wù)的渠道商以電器與百貨類的企業(yè)為主，食品等快速消費(fèi)品(FMCG)渠道商如沃爾瑪、華聯(lián)、7-11等對(duì)于網(wǎng)上購物并不重視，這反映對(duì)于低毛利的品類，電子商務(wù)對(duì)于傳統(tǒng)零售的遷移作用要緩慢一些，此外快消品品牌制造商出于保護(hù)傳統(tǒng)渠道成員利益及產(chǎn)品價(jià)格體系的考慮，也不愿意在網(wǎng)上銷售其主力產(chǎn)品。

　　實(shí)際上，渠道商主動(dòng)開發(fā)網(wǎng)上銷售渠道，更多地是被新生的網(wǎng)購品牌所推動(dòng)。

　　國美收購庫巴網(wǎng)后，仍然保持國美網(wǎng)上商城的獨(dú)立發(fā)展，顯示出國美收購并運(yùn)營庫巴網(wǎng)帶有策略性考量：一是借助國美的平臺(tái)推動(dòng)庫巴網(wǎng)快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；怯脦彀途W(wǎng)參與京東、新蛋等家電網(wǎng)購市場的競爭，對(duì)京東有所牽制，以實(shí)現(xiàn)“棄卒保車”或“圍魏救趙”。

　　國美電器網(wǎng)上商城則推動(dòng)依托門店的“屬地化”電子商務(wù)模式：國美電器網(wǎng)上商城，商品品類與京東等電商網(wǎng)站并無不同，但服務(wù)形式卻截然不同，在“切換其他城市”選項(xiàng)里，是按國美七大區(qū)域42個(gè)地區(qū)(省會(huì)或重點(diǎn)城市為節(jié)點(diǎn))公司為依托的屬地化服務(wù)體系。

　　這意味著國美電器網(wǎng)上商城的模式是將網(wǎng)上訂單直接發(fā)送到各地區(qū)公司完成最后一公里，需要安裝服務(wù)的家電如熱水器、空調(diào)、廚電等，都是由制造商地區(qū)分公司或經(jīng)銷商提供安裝服務(wù)，渠道商并不擁有這樣的專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。國美電商模式雖然與蘇寧、京東的統(tǒng)一接受訂單、后臺(tái)分發(fā)任務(wù)的模式不同，但在最后一公里的實(shí)際服務(wù)形式上，兩者并無不同。

　　那么，國美電器網(wǎng)上商城的模式刻意采用了一種新的訂單處理模式，是讓目前的42個(gè)地區(qū)公司都要建立一支專門的網(wǎng)上購物運(yùn)營(服務(wù))團(tuán)隊(duì)，理論上看可以縮短物流半徑、提高訂單處理時(shí)間，是否能切實(shí)改善顧客服務(wù)水平，仍然需要與品牌制造商協(xié)調(diào)。

　　與國美的腳踏兩只船(左右手互博)相比，蘇寧則推出新的電商品牌蘇寧易購，是與京東、新蛋完全相同的電商模式，拼的是供應(yīng)鏈：當(dāng)京東需要幾十億人民幣去改善京東的供應(yīng)鏈系統(tǒng)時(shí)，蘇寧的ERP系統(tǒng)已經(jīng)可以更好地響應(yīng)線下、線上的訂單需求。

　　難的是價(jià)格體系的管控：部分習(xí)慣網(wǎng)購的家電顧客正在形成線下看貨(品牌、型號(hào))、線上找貨、三家比價(jià)的消費(fèi)模式。

　　這種消費(fèi)模式的確對(duì)于線下門店有一定沖擊，但是強(qiáng)勢渠道商及品牌制造商現(xiàn)在都不再糾結(jié)：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺(tái)低價(jià)銷貨的誘惑，渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻角，不如讓挖走的墻角仍然在自己的倉庫里。

　　家電強(qiáng)勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

　　強(qiáng)勢渠道商憑借遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，將在網(wǎng)購價(jià)值鏈上與京東、新蛋等展開“真正的博弈”：與爭取顧客偏好的市場營銷戰(zhàn)不同，這種對(duì)差異性價(jià)值鏈環(huán)節(jié)—供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈--的爭奪，將是決定品牌命運(yùn)的最后砝碼。

　　我們的判斷是，阻礙電子商務(wù)發(fā)展的早期瓶頸：支付、物流、資本等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)已經(jīng)得到很大的改變，支付、物流正在成為標(biāo)準(zhǔn)化的無差異環(huán)節(jié)，因此，決定品牌命運(yùn)的價(jià)值鏈要素必然向差異化要素：供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)。

　　在這種背景下，強(qiáng)勢渠道商一旦轉(zhuǎn)變對(duì)網(wǎng)上購物的錯(cuò)誤思想(透明渠道對(duì)零售價(jià)格的擾亂)，將會(huì)成為電子商務(wù)的主力軍，壓縮網(wǎng)購品牌的增長空間。{page_break}

　　我們從酒類網(wǎng)購商的尷尬處境中可以看到供應(yīng)鏈對(duì)網(wǎng)購品牌發(fā)展的制約。

　　2010年5月，高調(diào)上線的酒仙網(wǎng)，號(hào)稱由山西煤老板投資10億元(首期1億元)，打造全國最大的酒類零售網(wǎng)站，宣稱銷售的酒類產(chǎn)品價(jià)格要把酒價(jià)砍低30%至50%。

　　折騰了7個(gè)月，首任美女CEO葉曉麗辭職。葉曉麗因主張降低酒類銷售價(jià)格30%被酒仙網(wǎng)內(nèi)部稱為“葉三成”，而接任CEO王曉明則自稱“王四成”，要降低40%的酒價(jià)。

　　白酒價(jià)格確實(shí)有比百貨、電器更大的溢價(jià)空間，但是真正熱銷的高端白酒如茅臺(tái)、五糧液、劍南春等都是供應(yīng)短缺的商品，也就是說，網(wǎng)購上標(biāo)注的這些產(chǎn)品的低價(jià)格，實(shí)際上是“有價(jià)無貨”----不要說這些商品的網(wǎng)購是在“賠本賺吆喝”，賣一瓶虧一瓶，就算虧得起也拿不到足夠的貨源。而那些可以打到30-40%折扣的白酒或葡萄酒，都不是消費(fèi)者需要的三線或不知名品牌。

　　為了保證供應(yīng)，銀泰沿襲百貨業(yè)購銷慣例，采取了與品牌商的買斷經(jīng)營模式，即在品牌商訂貨會(huì)時(shí)，以與傳統(tǒng)渠道商一樣的4折價(jià)格拿貨。但銀泰網(wǎng)上的價(jià)格策略是零售價(jià)高于7折(比商場零售價(jià)格還高，保證了實(shí)體店利益)，用大力度的關(guān)聯(lián)折扣返券讓網(wǎng)購顧客產(chǎn)生“驚喜”購物體驗(yàn)。

　　比如，某顧客在銀泰網(wǎng)消費(fèi)后，可能接到銀泰網(wǎng)客服的電話，告知獲得7000元返券，可以在銀泰網(wǎng)上購買任意商品。這種“以物促物”的促銷模式，只有高端百貨才能具備。

　　由此，同樣是2010年上線的銀泰百貨，在上線的第92天，日創(chuàng)建訂單量過萬單，平均客單價(jià)近500元，這個(gè)成績讓做了2年的、同樣以中高端百貨品牌為主的走秀網(wǎng)汗顏：走秀網(wǎng)日接單最高約為1000單。

　　銀泰上線時(shí)的知名品牌數(shù)為300家，目前已經(jīng)發(fā)展到500家，計(jì)劃在2011年增加到1000家，這一目標(biāo)如果實(shí)現(xiàn)意味著銀泰網(wǎng)的品牌數(shù)量超過實(shí)體店，銀泰百貨實(shí)體店單體品牌容納量約為600個(gè)。同時(shí)，有50個(gè)品牌如CK、黛安芬、奧索卡、維多利亞的秘密，選擇了銀泰網(wǎng)作為他們網(wǎng)上銷售的唯一渠道。

　　強(qiáng)勢渠道商利用其采購資源及對(duì)品牌商的理解，建立了一個(gè)可持續(xù)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這是傳統(tǒng)渠道商進(jìn)軍電商的正確模式。

　　同樣，擁有龐大零售終端的品牌制造商如百麗集團(tuán)，愛慕等，也在積極展開網(wǎng)購業(yè)務(wù)。這些專業(yè)品牌商，既可以將當(dāng)季新品直接進(jìn)行折扣銷售(通常與門店折扣相差不大，如7折左右)，也能將更多的換季產(chǎn)品以更低折扣銷售，從而加快尾貨清倉。

　　此外，愛慕網(wǎng)上商城還推出家居服、兒童、男士等品類，將以女性文胸為核心產(chǎn)品的愛慕向品類更豐富的內(nèi)衣延伸，這與愛慕線下實(shí)體門店或?qū)９褚簿哂辛瞬町惢w驗(yàn)。{page_break}

　　顯然，百麗、愛慕等專業(yè)品牌商的電商模式(銷售、營銷、盈利模式)一旦成型，將對(duì)其他品牌制造商產(chǎn)生示范效應(yīng)，優(yōu)質(zhì)制造商自建網(wǎng)購渠道將更加風(fēng)起云涌地出現(xiàn)，這對(duì)強(qiáng)勢終端商如銀泰等的電商戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生一定的影響。

　　百貨行業(yè)的制造商品牌進(jìn)軍電子商務(wù)似乎前景良好，而專業(yè)家電品牌如海爾、TCL、美的、聯(lián)想等自建網(wǎng)上渠道，卻普遍不被看好。

　　以海爾為例，海爾集團(tuán)推出旗下電器渠道商日日順電器和家電連鎖武漢工貿(mào)聯(lián)合打造的專業(yè)家電B2C公司“全時(shí)電器網(wǎng)”，聲稱是制造商與渠道商相結(jié)合的一種新的家電B2C模式，目標(biāo)是成為全國性的B2C網(wǎng)站。

　　海爾電商模式很顯然是與京東、新蛋、蘇寧易購、國美電器網(wǎng)上商城、庫巴網(wǎng)等相同的商業(yè)模式，在這樣一個(gè)紅海與競爭格局下，海爾全時(shí)電器網(wǎng)成為網(wǎng)購前三位品牌的概率確實(shí)看不到勝算。

　　我們認(rèn)為家電制造商雖然規(guī)模龐大，海爾、美的等銷售額過1000億元人民幣，而百貨制造商品牌最大的百麗集團(tuán)則為200億多元人民幣，但是在線下實(shí)體渠道的博弈中，家電制造商已經(jīng)輸給了專業(yè)零售商(蘇寧、國美)，而百麗等百貨品牌卻可以與任何線下百貨零售商分庭抗禮，甚至由于其連鎖專賣店模式，百貨零售商并不具有對(duì)百貨制造商的“強(qiáng)權(quán)”。

　　這是海爾電商模式不被看好的真正原因，我們于此也可以印證強(qiáng)勢渠道商進(jìn)軍電子商務(wù)是一場渠道革命的判斷。