2001年，輝瑞需要任命新的CEO，有兩人位列最佳人選。麥金尼爾被選中后，一位分析人士告訴彭博社：“他是這一職位的最佳人選……他處事很強硬。”其實，這是偏見。

　　處在實驗室環(huán)境下的學生們也展示了同樣的偏見。參加實驗的每個學生都目擊了一名“經(jīng)理”告訴一名員工關(guān)于賠償決議的場景，“經(jīng)理”A以粗暴的方式傳達了這一決議，“經(jīng)理”B則以令人愉悅的方式傳達。然后，學生們被指派加入由各自觀察的那名“經(jīng)理”領(lǐng)導的小組工作，并評估領(lǐng)導的權(quán)力。結(jié)果，粗魯?shù)?ldquo;經(jīng)理”A得分始終高過尊重他人的“經(jīng)理”B。

　　盡管這看上去是一種更為理性的選擇，但并不總是正確的，會對團體造成很大的風險。

　　在輝瑞制藥公司，麥金尼爾出任CEO后，一批有前途的主管人員紛紛辭職。2006年，麥金尼爾因公司的業(yè)績令人失望，被董事會要求退休，股東還對他隨后可領(lǐng)到的豐厚退休金憤怒不已。

　　那些懂得尊重員工、尊重公平的經(jīng)理們最終應(yīng)該能夠得到權(quán)力。他們的晉升之路或許是艱難的，但為公司計，也為個人計，這是值得的。