某某員工總是不聽話，讓他做事總是要說三遍以上，有時還得催著;某某員工能力不錯，在本職崗位業(yè)績也突出，但就是目中無人，尤其不尊重領(lǐng)導，還經(jīng)常當眾不給領(lǐng)導面子;某某員工總是喜歡找領(lǐng)導反映問題，談?wù)撍南敕ㄅc看法，但總是業(yè)績平平，其他同事都說他是“老滑頭”;某某員工總是在公司內(nèi)部散布公司領(lǐng)導的小道消息，還容易歪曲事實，都被批評幾次了?？傊麄冇兴麄儾煌膯栴}員工，也正在被這些員工所煩惱著。

　　我不打算去分析這些現(xiàn)象，也不打算將這些不同類型的問題員工進行歸類，但我想給這些管理者提幾個問題，并且談一些個人的觀點。

　　管理者在考慮怎樣對待或者正在為這些問題員工而苦惱時，建議先考慮以下幾個問題：為什么你認為他們有“問題”?你認為有問題和沒有問題的標準是什么?你自己是否說得清楚這些標準?員工是否知道這些標準?是你自己個人喜歡的標準還是企業(yè)規(guī)定的標準?如果換你來做員工，你愿意接受這樣的標準嗎?你認為這樣的標準合理合適嗎?在乎這些標準有必要、有意義嗎?

　　再來看這個問題是否是個問題，一道數(shù)學題太難了，一時解決不了。是想辦法啟發(fā)思維，促進大腦思考來解決呢?還是將數(shù)學題修改一下，改得簡單點，或者是改成我們能解決的水平?所以，真的要改變員工嗎?是讓員工改變還是讓自己改變一下?如果以上過程被稱之為發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，那么如何解決問題，我個人建議如下：

　　真誠面對，以德服人。作為團隊領(lǐng)導者，要有領(lǐng)導者的素質(zhì)和作為。美國的庫澤斯(Kouzesm,J)和波斯納(Posner,B)合著的《領(lǐng)導力》書中有一項調(diào)查。對全球范圍內(nèi)最受尊敬的領(lǐng)導者品質(zhì)展開大量的調(diào)查，最終統(tǒng)計的結(jié)果顯示，排在第一位的最受尊敬的領(lǐng)導者品質(zhì)是真誠?？梢?，要想在員工心中樹立領(lǐng)導者形象，在團隊中建立影響力，真誠是多么的重要。真誠不在于一切狀態(tài)良好時如何表現(xiàn)，更應(yīng)該在團隊面臨困境時，員工有問題時，領(lǐng)導者能真誠的去面對問題，對待員工，而不應(yīng)當是回避，甚至采取曲線排壓措施。所以，領(lǐng)導者碰到問題員工時，首先要真誠的面對，坦誠的交流，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。這也是中國人老祖宗傳下來的管理之道“以德服人”。

　　關(guān)注績效，以理服人。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，不僅要做到維持組織的正常運轉(zhuǎn)，更重要的是帶領(lǐng)你的團隊實現(xiàn)業(yè)績的突破。彼德得魯克說，企業(yè)的任務(wù)有三項，一、負責任地創(chuàng)造利潤，二、使員工取得成就，三、承擔社會責任。作為一個團隊的領(lǐng)導者，就應(yīng)該負責任地去創(chuàng)造團隊的績效，并且要使每一位員工取得成就。這就意味著，管理者要時刻關(guān)注重點，關(guān)注你的總體目標，而不要在實現(xiàn)總體目標的過程中喪失你的時間和精力，更不應(yīng)該在一些細枝末節(jié)上去糾結(jié)。面對問題員工時，首先要看他的績效情況，如員工績效達不到，那就從績效這條路徑去設(shè)法幫助其實現(xiàn)目標吧，再來考慮他是否能夠讓你喜歡的問題。

　　發(fā)揮優(yōu)勢，激發(fā)挑戰(zhàn)。如果你的員工績效一直挺好，或許他是狂傲之徒，甚至在組織內(nèi)是位“好動者”，不妨試著發(fā)揮他的優(yōu)勢，給予他更高的挑戰(zhàn)，讓其在更高的平臺和空間中去發(fā)揮他的才能。