冒險但不莽撞的決策

　　很多處在創(chuàng)業(yè)階段的公司都是依靠創(chuàng)始人的商業(yè)敏感和執(zhí)行力來推動企業(yè)發(fā)展的。做出有效決策的前提是領(lǐng)導(dǎo)者能夠從紛繁復(fù)雜的信息中提煉核心要素，并形成獨特的洞察。Hay ( 合益) 集團(Hay Group) 大中華區(qū)副總裁陳雪萍把這一過程總結(jié)為3I：即informatio(n信息)、insight (洞察)、implication(應(yīng)用)三個階段。陳雪萍說：“對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)注和收集信息應(yīng)當(dāng)成為一種習(xí)慣。但是信息對所有人都是公開的，如何能從獲取的信息中馬上判斷其本質(zhì)是什么，就是所謂‘遠見卓識’的領(lǐng)導(dǎo)者能力。對事情有了跟別人不同的看法還不夠，還要能夠為公司所用，就是‘應(yīng)用’，看這些洞察是否有助于增加公司業(yè)務(wù)、為客戶帶來新價值、提升核心競爭力。”

　　即使被稱為“超級戰(zhàn)士”的京東商城創(chuàng)始人劉強東也說過：“我喜歡冒險，但不是盲目冒險，方向盤在我手中。”2004 年，京東網(wǎng)絡(luò)商城和線下的實體店都在做，而且連鎖店占到公司銷售額的90%，利潤的95%，線上只占5%。但是劉強東冒險變革，決定關(guān)閉實體店，京東徹底轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)。這個決策不可謂不驚險，但支撐這個決策的其實還有數(shù)據(jù)。京東的后臺數(shù)據(jù)顯示，京東電子商務(wù)全年銷售額的月度環(huán)比增長曲線很“震撼”：盡管網(wǎng)上業(yè)務(wù)幾乎不賺錢，但訂單月負荷增長率達到26%，即一年增長16 倍。后來京東商城的發(fā)展證明了劉強東大膽決策的正確性。關(guān)閉12 家連鎖店花了約半年時間，2005年底，京東線上收入3000 萬，比2004 年增長200%。京東自建物流配送團隊，當(dāng)時也引起業(yè)界軒然大波。劉強東的這一決策同樣是在分析了京東全年的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上做出的。如果不自建物流團隊，以當(dāng)時京東銷售額的增加，70%的訂單就有可能因為物流局限而“跑”掉。人們常說，堅定與魯莽之間只有一線之隔，能讓后者變?yōu)榍罢叩霓D(zhuǎn)化劑就是“遠見卓識”的判斷能力。

　　集體決策喪失效率?

　　在對領(lǐng)導(dǎo)者能力的測評中，把其行為風(fēng)格按照工作導(dǎo)向、人際導(dǎo)向以及行動快慢等維度分為四類(如圖)，其中在工作導(dǎo)向的象限中，又分為快速決策(CT)和理性決策(CH)。韜?；輴?cè)肆Y本咨詢中國區(qū)副總經(jīng)理王少暉指出，一般快速決策風(fēng)格的人在企業(yè)遇到重大危機事件時很有價值，而理性決策者因為需要分析、論證和管控風(fēng)險，決策速度會比較慢。如果這兩類人的特質(zhì)能夠結(jié)合，對于決策本身是比較高效的。然而，陳雪萍認(rèn)為，隨著企業(yè)的發(fā)展成熟，經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者要做出有效的決策僅僅依靠一個人的力量是不夠的，集體判斷和決策可以讓大家更好地達成共識，利于執(zhí)行，從而提升整個團隊的戰(zhàn)略思維，因而有更大的價值。{page_break}

　　但是，1 號店董事長于剛曾經(jīng)撰文闡述過這樣的觀點：“決策速度比質(zhì)量更重要。”在他看來，互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁，市場瞬息萬變，如果需要大量的分析和討論來得到最優(yōu)的決策，在執(zhí)行決策時發(fā)現(xiàn)機會已不再，時過境遷，高質(zhì)量的決策也就沒有意義。那么決策速度和質(zhì)量(有效性)是否真的不可兩全呢?

　　陳雪萍說：“大多數(shù)人認(rèn)為集體決策比單一決策速度要慢，因為要商議，決策下來可能沒有負責(zé)者。其實，集體領(lǐng)導(dǎo)，速度跟有效性并不矛盾。有一些集體決策是非常有效也是很快的。而有些快的決策未必是有效的，可能是魯莽的拍腦袋。”要想既能及時把握商機，又能快速決策：首先要隨時隨地抓商機，使決策層成員養(yǎng)成每天進行信息識別提煉的思維習(xí)慣，不僅能夠及時把握商機，甚至還可以對市場進行預(yù)測;其次，通過集體決策可以鍛煉成員的全局觀、遠見、戰(zhàn)略思維，打造團隊整體領(lǐng)導(dǎo)力，比如華為實行的輪值CEO 制度;第三，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策流程可以提高效率，比如討論要有主題，在各個議題下有決議;最后，決議要設(shè)定負責(zé)人，讓討論結(jié)果落地，這樣可以把決策和執(zhí)行一步到位，也避免了執(zhí)行人因為沒有完全理解決策而導(dǎo)致的偏差或錯位。

　　治理結(jié)構(gòu)保證決策權(quán)

　　企業(yè)在小的時候通常由一把手拍板決策，但隨著規(guī)模的擴大、制度的健全，特別是引入風(fēng)險投資或上市后，企業(yè)決策也就不是創(chuàng)始人或某一個領(lǐng)導(dǎo)者的事情了。這時候治理結(jié)構(gòu)的重要性就凸現(xiàn)出來。

　　萬通集團董事長馮侖曾說，決策問題最重要是治理結(jié)構(gòu)和溝通要做好。治理結(jié)構(gòu)規(guī)定了決策者、監(jiān)督者的地位，對企業(yè)決策有著制度保證。拿京東來說，從首輪入股的今日資本開始，劉強東就在合同中約定：“我永遠要在董事會占有多數(shù)席位。我有充分的自信帶領(lǐng)公司前進，我不相信哪個投資人能取代我把這個公司辦得更好。我要控制董事會。”這為劉強東今后在戰(zhàn)略決策方面不受資本限制和約束打下了基礎(chǔ)。投資人反對擴張品類，劉強東擴了;投資人反對自建物流，京東還是建了。因此通過合同來規(guī)定決策權(quán)對于創(chuàng)業(yè)者來說至關(guān)重要。