一、幫助員工設(shè)置適當(dāng)目標(biāo)，設(shè)身處地的消除員工的消極情緒。

　　受挫員工在挫折感中采取自我救濟(jì)的方式進(jìn)行自我補(bǔ)償，往往與他們個(gè)人的目標(biāo)值居高不下有關(guān)。因?yàn)樗麄?ldquo;心氣”較高，有時(shí)可能自命不凡，所以才能暗中與管理者較勁。要消除這種自我補(bǔ)償中的消極因素，就有必要幫助他們正確估價(jià)自已的主觀條件和客觀條件，設(shè)置一個(gè)既能發(fā)揮自己的潛能又非高不可攀，適當(dāng)可行的人生目標(biāo)，并且將個(gè)人的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的興盛有機(jī)地結(jié)合在一起。管理者也必須保持頭腦冷靜，設(shè)定企業(yè)目標(biāo)時(shí)應(yīng)吸收員工參與討論，既不做過高的福利承諾，又使各種待遇的兌現(xiàn)制度化，使員工的預(yù)期有一個(gè)正確的定位。

　　二、嚴(yán)格分工負(fù)責(zé)制，建立多元化的激勵(lì)機(jī)制。

　　當(dāng)員工遭受挫折后，有些既定的事實(shí)可能是無法改變的，但是完全可以促使員工在其它方面展示自己在企業(yè)中的價(jià)值。比如當(dāng)員工追求某個(gè)行政職務(wù)的努力受挫后，可以鼓勵(lì)其努力鉆研技術(shù)，或者通過業(yè)績的擴(kuò)大得到個(gè)人事業(yè)和物質(zhì)利益的回報(bào)。不同的激勵(lì)形式總是客觀存在的，當(dāng)員工產(chǎn)生挫折感后，重要的是不能讓他喪失對(duì)企業(yè)整體環(huán)境的信任。一度的挫折成為既成事實(shí)后，員工可能會(huì)對(duì)某個(gè)具體的管理者產(chǎn)生抵觸情緒，但是只要員工對(duì)企業(yè)的整體環(huán)境沒有失去信心，一般不會(huì)將這種抵觸情緒遷移于別的管理者，那么他對(duì)在別的管理者所主持的系統(tǒng)和部門中取得發(fā)展，求得對(duì)自己價(jià)值的客觀評(píng)價(jià)也就會(huì)抱有希望。因而不同系統(tǒng)和部門的管理者各負(fù)其責(zé)，對(duì)員工公正實(shí)施不同的激勵(lì)，對(duì)于避免員工在自我補(bǔ)償中與企業(yè)整體作對(duì)也是非常重要的。在這個(gè)前提下，如有必要，可以考慮調(diào)整他的工作崗位，使其擺脫原來的挫折小環(huán)境。

　　另一方面，不同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相對(duì)獨(dú)立的發(fā)揮作用，實(shí)際上也是對(duì)員工的工作進(jìn)行不同向度的考量，也有利于阻止受挫員工自我補(bǔ)償中的消極意向，使其不當(dāng)行為難以奏效。例如甲管理者強(qiáng)調(diào)完成產(chǎn)品數(shù)量，受挫員工就可能利用質(zhì)量與他較勁。如果能夠由質(zhì)檢部門獨(dú)立實(shí)施質(zhì)量獎(jiǎng)，不僅可以通過質(zhì)量獎(jiǎng)使一部分員工脫穎而出，也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止質(zhì)量問題上的不端行為。

　　三、幫助員工更新觀念，努力避免嚴(yán)格管理中的逆反心理。

　　避免員工挫折感中自我補(bǔ)償中的消極因素，克服他們的消極補(bǔ)償行為，最好的辦法當(dāng)然是消除挫折感的產(chǎn)生，可是有些員工挫折感的產(chǎn)生固然與管理者方法欠妥的嚴(yán)格管理有關(guān)，有時(shí)也源于自己的主觀判斷，即與他們的觀念落后有關(guān)。比如有些員工依然保留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的身份意識(shí)，認(rèn)為自己是正式職工，如果與“臨時(shí)工”一樣嚴(yán)格要求，他就覺得有失身份。在這種情況下就要幫助員工更新觀念，不要把自己的慣性思維受挫當(dāng)作管理者與自己過不去，消除逆反心理。

　　同時(shí)，管理者也需要不斷地改善自己的管理方法，克服重“管”輕“理”的傾向，將管理的重心放在“理”字上，將嚴(yán)格管理與人性化管理有機(jī)的結(jié)合起來，在嚴(yán)格管理中堅(jiān)持以理服人。比如堅(jiān)持廠務(wù)公開，推行民主管理，決定重大問題前征求有關(guān)人員的意見等等，從而在嚴(yán)格管理中消除誤解，避免逆反心理的產(chǎn)生。

　　四、疏通內(nèi)部投訴制衡渠道，防止個(gè)別管理者一手遮天。

　　當(dāng)“上司的批評(píng)”導(dǎo)致員工產(chǎn)生深深的挫折感時(shí)，如果是面對(duì)較低層次的管理者，員工一般可以向較高層次的管理者請(qǐng)求救濟(jì)。如果較高層次的管理者不屑于處理下級(jí)的“閑事”，或者管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的最高管理者，這時(shí)候就需要在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的投訴機(jī)制，或者使得企業(yè)的法人治理機(jī)制能夠?qū)芾碚弋a(chǎn)生切實(shí)的制約作用，使得職工受到挫折后通過正常體制獲得救濟(jì)感到有希望。也就是說，在企業(yè)內(nèi)部完善法人治理機(jī)制，建立健全監(jiān)督制約機(jī)制，對(duì)于疏通員工行使民主權(quán)力，反映自己意見的渠道也同樣具有積極的意義。

　　當(dāng)然，在企業(yè)內(nèi)部疏通員工投訴、申訴的渠道，并不必然導(dǎo)致對(duì)管理者管理舉措的改變，企業(yè)的制衡機(jī)制并不是要偏袒其一方，對(duì)員工受挫后進(jìn)行積極的救濟(jì)要在弄清事實(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行。所謂進(jìn)行積極的救濟(jì)就是要以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待受挫的員工，并且秉公評(píng)議，明辨是非，促使當(dāng)事者朝著有利于企業(yè)發(fā)展的發(fā)展求同存異。當(dāng)弄清管理者確屬惡意，處置顯屬不當(dāng)時(shí)，應(yīng)依照程序維護(hù)員工利益。如果員工的“挫折”事出有因，給員工提供一個(gè)申辯的機(jī)會(huì)和說理的地方，也有利于員工重新校正自己的心態(tài)。