蛋糕做大，力求控制成本

　　總預算能協調組織的活動，促進合作與交流，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個角落。在預算的執(zhí)行過程中，應當力求及時對整個過程進行監(jiān)督，分析預算執(zhí)行的偏差，分析偏差產生的原因，追根溯源，找出偏差產生的原因，并探討改進措施。只有如此，企業(yè)管理者才能更加準確地把握預算執(zhí)行的效果，把握各種方案的執(zhí)行情況，及時差錯防弊，避免錯誤或損失的進一步擴大，這過程中，財務扮演著舉足輕重的角色。

　　1號店已經確定引進預算考核機制，每個月各部門主管會收到一張財務分析報告，以此分析預算是否超標。如果超標即第一次警示次月再超標，就需要部門主管及財務人員一起找原因，分析是報表制作問題還是實際支出過高并尋找改進辦法。1號店擁有自己的成本核算小組，在減少存儲和物流損失、提高倉庫使用效率以及管理方面下了很大功夫。開發(fā)的庫存模塊對于延期信息管理極大地提高了準確性，尤其對于食品來說，在進入倉庫時掃入數據，工作人員便可以根據產品入庫日期以及保質期挑選貨物。

　　電商的共同困擾是毛利較低，1號店戰(zhàn)略是通過銷售額提高毛利，也就是做大蛋糕，在降低物流成本方面做更多努力。物流與倉儲占支出很大比重，一旦做好分析就可以幫助節(jié)約成本。所以1號店要求高管也去體驗生活，通過一年兩次倉庫以及配送的體驗來更好地了解自身在物流倉儲上的問題。

　　目前，1號店自身有物流中心，上海最大，北京、廣州等地都有，但也需要第三方物流。1號店會以相關KPI指標給物流團隊進行打分，通過不合格進行淘汰的措施來提高客戶體驗度。

　　新模式路漫漫兮，必上下求索之

　　張良談到一種新的商業(yè)模式——微便利支付，并以嘉里城為例進行講解。其將嘉里城設置為一個試點的中心，從倉庫里調一批貨到嘉里城的一個會議室，主要貨品和全家差不多，不同的是會把辦公室里經常用到的餅干、飲料和其他小東西在微信賬號上設置一個平臺，在嘉里城上班的同事通過微信平臺看到商品進行選擇，接著通過微信支付。支付結束之后半小時便可送貨到辦公室里面。這種模式主要針對便利店展開競爭，定價與便利店差別不大，現在測試當中。這無疑是1號店發(fā)展中的一個亮點。面對租借辦公室較貴，但是從外面調運花費時間等倉儲問題，1號店營業(yè)部同事也在搜索上海辦公樓、地下倉庫等，力求選擇在低價地點存放貨物以降低成本。

　　為了提高效率及管理水平，1號店引入專業(yè)化的工作流程——第三方盤點。1號店開發(fā)了24小時盤點系統(tǒng)，保證倉庫24小時運作，將貨物掃入系統(tǒng)，系統(tǒng)中數字與實際庫存相同即可。若盤點后有貨物發(fā)出，系統(tǒng)會自動記錄，保證盤點時系統(tǒng)數字和實際庫存一致。第三方盤點的模式在歐美，日韓已經發(fā)展比較成熟，沃爾瑪、家樂福均采用此種方法，國內的潛力和市場空間非常大。

　　與第三方的合作模式，可總結為1號店主張和平臺供應商一起成長，扶持供應商一起做大。1號店的自營商品存貨在自己倉庫，第三方店鋪商品、貨物和物流都由第三方負責?？蛻粝聠胃犊睿X款進入1號店賬戶，收取一定手續(xù)費把余款打給第三方。與天貓相同，每個商家都有一定的保證金，與若有問題出現賠付，首先用商家的保證金進行賠付。

　　被收購后的1號店，與沃爾瑪之間有了密切的聯系，會在每周和美國總部的會議中交流匯報。張良還會代表中國參加每年在沃爾瑪總部的控制會議，會議一方面討論目前出現的問題，另一方面討論美國最近的機會，大家可以溝通會計組織的關注點，利用總部資源尋找便宜貨源，或者直接從沃爾瑪購買商品，通過兩方財務對接、月末對賬來確認成本與銷售。

　　當財務站在一定戰(zhàn)略高度時，那么為企業(yè)尋求并擴大市場份額，贏得競爭的新模式就成為了一條必然之路。

　　因為肩負使命，所以永無止境。

　　財務新標桿，做業(yè)務的 Partner

　　講到1號店的商品優(yōu)勢，張良露出了笑容“我們的進口食品尤其是牛奶非常有優(yōu)勢，在市場上很受歡迎”。同時食品保質期的大風險令他擔憂，國內供應商可以退貨，或者有折扣時供應商會進行補貼，相較而言，進口食品價格高，退貨也不方便?？紤]到庫存周期，1號店的策略是增加進口批次，盡量避免滯銷。國外產品只能靠流轉，涉及到跨部門溝通時，財務盡力提供有效的數據，使得信息被認可達到共同促進銷售額增長，降低庫存周期的目標。

　　為了在定價上取得優(yōu)勢，1號店擁有自己的定價團隊，在包括線上線下的渠道以及同行業(yè)電商的渠道中搜索大量信息，結合1號店特點完成定價工作。

　　“財務是公司非常重要的模塊，其主要職責是幫助公司更快地發(fā)展業(yè)務、提高收入、減少成本及損失。”張良認為今后五年到十年，1號店最大的挑戰(zhàn)在于何時能夠盈利。中國電商的顧客培養(yǎng)速度非?？欤欢鴱娬{顧客體驗導致電商在這方面花費成本越來越高?！捌渌麌译娚虥]有承諾顧客多長時間送貨上門，而中國電商既能刷卡又能付現，甚至還能一半金額刷卡一半付現。沃爾瑪美國的電商，付款方式只有在線付款，沒有線下支付，也不接受貨到付款。貨物送到家里不管貨物價值多少都要收取運費，唯一不收費的是到沃爾瑪店里自提?！笔聦嵶C明沃爾瑪在美國的電商是賺錢的，它靠不斷降低物流成本賺錢，市場份額比1號店大，2013年已達到100億美金。1號店目前最大的挑戰(zhàn)在于提高顧客體驗度的同時，實現市場份額的突破。

　　對于自己在1號店中的角色，張良笑言，“我和我的團隊是整個業(yè)務的總括，是業(yè)務非常堅定的partner”。