中國企業(yè)不乏人才、不乏資源、不乏市場，只欠良好的盈利能力和市場績效?？冃褪撬衅髽I(yè)的短板。企業(yè)的體制創(chuàng)新和組織再造，是企業(yè)價(jià)值管理、績效提升的關(guān)鍵所在。一是改革公司的治理結(jié)構(gòu)，尤其要加強(qiáng)董事會(huì)投資決策委員會(huì)的職能配置，注重權(quán)力力量的收縮和專業(yè)知識力量的增添。

　　投委會(huì)應(yīng)是一個(gè)“寬委員會(huì)”建制，財(cái)務(wù)、法律、金融、業(yè)務(wù)、風(fēng)控等方面的人才都應(yīng)作為投委會(huì)成員并明確相關(guān)職責(zé)，同時(shí)延伸決策咨詢鏈條，在提交董事會(huì)表決之前，把決策涉及的專業(yè)問題和投資價(jià)值充分討論清楚并做出專業(yè)判斷，防止權(quán)力力量單純的規(guī)模驅(qū)動(dòng)和增量依賴的決策偏好，使以經(jīng)濟(jì)效益為中心的方略真正落實(shí)到“定事”的起始點(diǎn)上;二是搭建跨部門的管理平臺，將相關(guān)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、信息等部門的職能進(jìn)行重新配置與融合，讓財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度協(xié)同、技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新高度聯(lián)動(dòng)，形成資源集約和價(jià)值目標(biāo)明確的利潤中心。

　　企業(yè)本部通過財(cái)務(wù)資源輸送、人力資源配置、績效目標(biāo)考核、激勵(lì)和控制若干個(gè)管理平臺，持續(xù)展開集團(tuán)化、專業(yè)化、精細(xì)化、平臺化管理，從體制機(jī)制上促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效率穩(wěn)步提升;三是增強(qiáng)組織的彈性應(yīng)力，塑造組織的彈性價(jià)值框架。

　　例如企業(yè)遇到較大業(yè)務(wù)重組、海外上市、境外并購、特大突發(fā)事件等等，需要臨時(shí)組成彈性組織，整合內(nèi)部人力資源和外部中介資源及媒體資源，形成具有較強(qiáng)應(yīng)對能力的專業(yè)機(jī)構(gòu)，有效應(yīng)對臨時(shí)的、突發(fā)的但又影響特別重大的事情，這樣組織就可以從彈性機(jī)構(gòu)成功運(yùn)轉(zhuǎn)中獲取新的價(jià)值，進(jìn)一步提升整體運(yùn)營效率;四是特別注重執(zhí)行機(jī)構(gòu)的建設(shè)、完善與充實(shí)，追求“執(zhí)行價(jià)值”。

　　中國的企業(yè)都喜歡項(xiàng)目，但項(xiàng)目從決策到形成收益的過程充滿著不確定性，因此項(xiàng)目的落地能力、轉(zhuǎn)化能力就是決策成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要特別關(guān)注。從現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)看，項(xiàng)目管理的連續(xù)責(zé)任制是必須要堅(jiān)持的，從項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告直到項(xiàng)目運(yùn)行經(jīng)過后評估的述職報(bào)告，從初始成本控制到運(yùn)營成本管理，都應(yīng)當(dāng)由同一個(gè)責(zé)任人、同一個(gè)責(zé)任團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。

　　隨著中國國力的不斷增強(qiáng)，巨人型企業(yè)會(huì)不斷涌現(xiàn)，組織機(jī)構(gòu)缺陷所帶來的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增加。因此，注重體制機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，創(chuàng)造并提升組織價(jià)值，在組織系統(tǒng)建設(shè)上更加關(guān)注經(jīng)濟(jì)效率問題，才會(huì)實(shí)現(xiàn)體重與體能同步增強(qiáng)，規(guī)模與效益相得益彰的“健康型”企業(yè)之目標(biāo)。