2009年，服裝供應鏈大會”。會上有人提出，中國紡織服裝產業(yè)鏈的能力將被后來者，如印度、越南等國超越。而中國紡織工業(yè)協(xié)會副會長孫瑞哲則認為：“雖然我國的服裝產品出口下滑，但是通過與印度、越南、印尼等國家出口量的對比，我們不難發(fā)現(xiàn)，當前的困境并非僅僅是中國的問題。相反，看產業(yè)基數(shù)和下降數(shù)值，中國紡織服裝產業(yè)世界第一的位置依然穩(wěn)固。接下來需要中國紡織服裝企業(yè)在設計、成本、渠道這3個方面潛心耕作。”2009年下半年開始的經濟回暖，也從多個方面印證了中國紡織服裝產業(yè)鏈在全球的位置所在。

　　孫瑞哲和他的團隊曾經用兩年時間對歐美發(fā)達國家的品牌市場進行了周密詳盡的調研，考察的范圍鎖定在一些足以對整個供應鏈體系有號召力，能起到貫通作用的強勢品牌企業(yè)。讓他備感意外的是，調研中并沒有見到非常“龐大”的設計研發(fā)隊伍，然而這些品牌企業(yè)的運營看上去卻有條不紊。那么，到底是誰在支撐著龐大的產品研發(fā)體系?“不是別的，正是品牌商背后龐大的優(yōu)質供應商隊伍。供應商之間的競爭異常激烈，它們不僅提供產品，而且還為品牌量身打造每一季的多種設計方案，形成了一條優(yōu)化的產業(yè)鏈條。”孫瑞哲說。

　　“自下而上”從服飾到紡織上游產業(yè)鏈企業(yè)的自發(fā)整合已逐步變成一種趨勢。“以前我們曾狹隘地認為壓縮上游的成本將為自身帶來更大的利潤，但如今市場的競爭已變成集團軍的作戰(zhàn)，把同一‘戰(zhàn)壕’里的‘兄弟’都攏住，才是品牌壯大的基礎。”派克蘭帝公司副董事長羅杰凡對于產業(yè)鏈的集成整合有著切身的感受。

　　說到產業(yè)鏈整合，不能不再說說美特斯邦威的例子。

　　在中國服裝制造業(yè)發(fā)展起來10年之后，服裝企業(yè)開始往“全都自己做”和“只做品牌”兩個完全相反的方向發(fā)展。其中，雅戈爾和美特斯邦威則是兩個方向的極端。

　　1994年時，中國休閑服市場剛剛啟動，靠加工夾克衫起家的溫州商人周成建開始創(chuàng)立自己的服裝品牌——美特斯邦威。

　　不過，在迅速擴大的休閑服市場面前，美特斯邦威有限的資本很快成了最大的“瓶頸”，滿足市場需求需要成倍地購買機器擴大生產，而當時的美特斯邦威根本不可能做到這一點。思想超前的周建成決定借助外界的力量來實現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展，美特斯邦威采取定牌生產策略，先后與廣東、江蘇等地的100多家生產企業(yè)建立了長期合作關系，為公司進行定牌生產，如果都由美特斯邦威投資的話，則需3億元。

　　有了生產能力，美特斯邦威還需要通暢的營銷渠道，可是到專賣店開到全國至少需要2億元資金，善于“借助外力”的美特斯邦威決定采用特許經營的模式?，F(xiàn)在美特斯邦威的1000家專賣店已經開到了全國，只有20%是直營店的品牌形象店，其余80%都是特許連鎖專賣店。

　　1995年開始的時候，美特斯邦威的做法在業(yè)界一直被懷疑，甚至被別人認為是“皮包公司”，生產、銷售都拿給別人做，哪一天別人不和你合作怎么辦?

　　周成建卻不這么看，為什么外國名牌賣得那么貴，品牌和設計才是服裝高附加值的部分，如果高附加值的品牌能提供給上下游企業(yè)好的利潤，在市場作用下是不愁別人不和你合作的。美特斯邦威把有限的資源都集中在了這兩塊，從請明星作代言到立體的市場活動，美特斯邦威用10年的時間打造中國最優(yōu)秀的年輕品牌，而在設計上更是不惜血本地設立了和意大利、法國合作的上海設計中心。

　　幾年過去了，越做越“小”的美特斯邦威總部只有200多人，卻爆炸性地把規(guī)模做大了300倍，1995年創(chuàng)立的時候年營收500多萬元，2002年的時候已經是15億元。

　　接下來，美邦的動作更是令人感到匪夷所思：與世界頂級影星合作，打造新品牌ME&CITY;上市;與“孩之寶”公司跨界合作，通過電影《變形金剛》打進好萊塢……

　　幾個閃轉騰挪，把業(yè)內外人士晃得眼花繚亂，直呼“看不懂”。

　　不管看懂看不懂，美特斯邦威在以品牌為中心整合、操控產業(yè)鏈方面，可以說深得其中三昧。