寫在前面 成功的營銷戰(zhàn)是一場創(chuàng)造市場地位的戰(zhàn)爭，誰能贏取地位，就表明這個(gè)品牌在向前進(jìn)。這一營銷戰(zhàn)涉及從一個(gè)商圈到一個(gè)城市，再從一個(gè)區(qū)域，到享譽(yù)全國甚至是走向世界。品牌要想把一個(gè)區(qū)域搞火暴，爭取市場地位，就得先爭得市場腹地。

　　區(qū)域是一個(gè)品牌的腹地，只有把腹地建設(shè)好，樹立堅(jiān)不可摧的地位，才能南伐北攻，盡在運(yùn)籌帷幄中。

　　下面我們聽聽營銷專家鄭錦輝的說法吧。

　　終端制勝　地位為王

　　就拿商圈，我們就要考慮地段，對手考慮地段，我們就要考慮戰(zhàn)略形象或開分店樹市場地位。近幾年來，連鎖專賣在推進(jìn)街邊店的競爭過程中，出現(xiàn)了一些不同的東西，我認(rèn)為，從改善到改變也就是從量到質(zhì)的突破過程。

　　對于一個(gè)品牌來說，爭取區(qū)域市場地位不求全省遍地開花，只要開出15個(gè)左右的王者門店，整個(gè)區(qū)域的優(yōu)勢就容易形成。如果一個(gè)品牌把地位的元素縮小到“15個(gè)至20個(gè)王牌店”這樣的數(shù)字規(guī)劃上，就可以將難度縮小，把優(yōu)勢握緊，把力量聚焦，通過開分店把地位提高，或搶在對方前樹立當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚弧Ｔ诖藯l件下，區(qū)域市場的延伸效應(yīng)以及后來的市場地位就會(huì)迅速形成。即決勝終端，領(lǐng)先商圈，享譽(yù)區(qū)域，乃至馳名全國。

　　我曾歷經(jīng)過很多個(gè)市場變數(shù)的考驗(yàn)，深知搶占一個(gè)市場地位，就意味著一個(gè)成功的營銷案例誕生。爾后，從創(chuàng)造到復(fù)制，從復(fù)制再到創(chuàng)造，創(chuàng)造力永遠(yuǎn)是適應(yīng)變化的不變因素。再如，創(chuàng)造一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，員工的心態(tài)往往被一些消極的習(xí)慣“框”住，內(nèi)在的力量得不到挖掘，唯有創(chuàng)造。如何創(chuàng)造?我認(rèn)為就是用新的過程去磨煉，給他們一個(gè)一個(gè)學(xué)習(xí)的平臺。只有這樣反復(fù)多次，堅(jiān)持不懈，才能使團(tuán)隊(duì)的精神綻放一新。團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)質(zhì)的核心層，世上沒有一個(gè)人“全能”，只有“長處”才是最有價(jià)值的，正如“眾人劃槳開大船”，長處一加十，十加百，加到“強(qiáng)者質(zhì)變”這個(gè)過程，就是一種地位的象征了。

　　有了區(qū)域市場的地位后，企業(yè)就會(huì)有實(shí)力和條件駛向資本擴(kuò)張的快車道，與國際一流品牌的發(fā)展趨勢接軌。

　　我們看到鞋服業(yè)排名前幾位的品牌，它們在全國的市場并沒有做到絕對的領(lǐng)先，但他們在區(qū)域腹地做成了老大，成就了他們的知名度與美譽(yù)度。所以說，區(qū)域市場的地位往往可遇不可求，搶占區(qū)域腹地的地位是一種營銷戰(zhàn)略，戰(zhàn)略成，則地位成。

　　搞區(qū)域市場建設(shè)要顧大局

　　區(qū)域操作在市場變化面前難免會(huì)出現(xiàn)難局，難局在哪里?企業(yè)向更高的目標(biāo)沖剌時(shí)，總公司、省級代理商和經(jīng)銷商的實(shí)力、理念和忠誠度都遇到一些瓶頸，不進(jìn)則退，過急又亂，面對難局之時(shí)，我認(rèn)為首先要顧全大局。

　　區(qū)域破壁，破什么?其過程是什么?先是突破點(diǎn)，再拉線、成面。破點(diǎn)關(guān)鍵在于原創(chuàng)，明晰自己的定位，以便在未來接連占領(lǐng)的“城池”上插上自己的旗幟，讓競爭對手看到一個(gè)與眾不同的自己。原創(chuàng)成功后，就會(huì)有許多競爭對手學(xué)習(xí)你，靠近你，滲透你，這時(shí)你也無疑是賺了品牌的人氣了。對于拉線成面的活兒，就會(huì)有人跟你一起去做。

　　我們不能省掉必要的環(huán)節(jié)去求發(fā)展，即不能拔苗助長，要落實(shí)科學(xué)的區(qū)域營銷發(fā)展觀，比如家族式管理，老團(tuán)隊(duì)、經(jīng)驗(yàn)的模仿，傳統(tǒng)式營銷等。這些能在一定階段為省級代理的提升起一定的促進(jìn)作用，這也成為區(qū)域做大做強(qiáng)的必要環(huán)節(jié)，如果硬是砍掉這個(gè)環(huán)節(jié)，往往適得其反。比如鞋服營銷，區(qū)域里4000萬元的進(jìn)貨額，如果省級代理用“原來的體制加點(diǎn)創(chuàng)新”的思路就能成功，那么這就不能大談“區(qū)域改革”，因?yàn)闀?huì)傷了省級代理的底氣。我們應(yīng)該想到的是：在先進(jìn)理念無法及時(shí)導(dǎo)入的“思想淡季”階段，更多的是要為未來的變革做些準(zhǔn)備性的動(dòng)作，讓老板看得到，然后蓄勢待發(fā)。

　　這個(gè)階段對于老板和職業(yè)經(jīng)理人是很辛苦的，對老板來說，投入更多，風(fēng)險(xiǎn)也多，與其風(fēng)險(xiǎn)難測，不如靜觀，但又不能放下老板的架子，老板的威信總是要樹立的，不可能隨便被職業(yè)經(jīng)理人拉下面子;對職業(yè)經(jīng)理人來說，省級代理商下面某些“奴心可鑒”的員工唯超老板意志是瞻，這也難怪，因?yàn)槭〖壌聿环砰_一下權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也就無法樹立權(quán)威了，聽經(jīng)理的，也就不如聽老板的。{page_break}

　　如果4000萬元的進(jìn)貨額完成了，必會(huì)產(chǎn)生出一些對原來體制有顛覆的新東西，這些新東西讓省級代理在實(shí)踐中重新認(rèn)識自己，也認(rèn)識了別人。知曉了一些新東西對市場的作用后，省級代理對新東西的認(rèn)可就不會(huì)停留在原來職業(yè)經(jīng)理人“書面理論”這個(gè)層面上了，而是要進(jìn)入到真正落實(shí)這個(gè)深度了。

　　如果總公司再下達(dá)比如5000萬元至6000萬元，甚至是更高的進(jìn)貨額目標(biāo)，省級代理要么不想發(fā)展，如果要發(fā)展，他一定會(huì)去接受更多新的東西了，職業(yè)經(jīng)理人此時(shí)再談授權(quán)啊，分公司運(yùn)營啊等等，就不再很難了。

　　一個(gè)省級代理在洗牌大潮中存留下來，并且有著或多或少的發(fā)展離不開“多位一體”(渠道自上而下的抱團(tuán)發(fā)展和其他資源的整合互借)的功勞。

　　比如在廠商聚焦終端發(fā)展的一體化過程中，應(yīng)該有一些成功的區(qū)域市場“戰(zhàn)役”載入公司發(fā)展的史冊。這些戰(zhàn)役所形成的業(yè)績推動(dòng)了區(qū)域市場的前進(jìn)，也形成了廠家、省級代理、終端商三位一體的感情文化。職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助省級代理的工作，這一點(diǎn)一定要顧全。所以說，區(qū)域破壁團(tuán)隊(duì)雖然是挺“進(jìn)”派，但也要在“亦進(jìn)亦穩(wěn)”中把握重心，協(xié)助省級代理持續(xù)發(fā)展區(qū)域市場。