2005年起，美國學(xué)成歸來的宗馥莉進(jìn)入娃哈哈，那時(shí)起就開始參與娃哈哈杭州總部的部分飲料生產(chǎn)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)，包括童裝。她一直被娃哈哈內(nèi)部和外界當(dāng)作宗慶后的有力接班人。

　　公開資料顯示，娃哈哈童裝創(chuàng)立于2002年，今年是創(chuàng)立的第十個(gè)年頭。宗馥莉向記者回憶：“當(dāng)時(shí)父親創(chuàng)設(shè)娃哈哈童裝品牌，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)娃哈哈創(chuàng)立之初，是以兒童及青少年為目標(biāo)，主做水及其他營養(yǎng)品，父親想借此把兒童市場這一塊做得更加多元化，以有更廣闊的市場發(fā)展空間。”

　　相比較于娃哈哈耀眼的純凈水、飲料及其他營養(yǎng)制品事業(yè)，娃哈哈童裝事業(yè)小的幾乎“不值一提”。2011年，娃哈哈集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收670億元人民幣，而據(jù)娃哈哈內(nèi)部人士透露，其中600億以上的營收來自于傳統(tǒng)的上述主業(yè)。娃哈哈童裝2011年的營業(yè)收入只有區(qū)區(qū)2億元。

　　宗馥莉倒不以為然。她信心十足地告訴記者：“我的童裝做得不差，我們一直以負(fù)責(zé)任的態(tài)度在打造我們的多元化第一步。”

　　2005年，從美國學(xué)成歸來的宗馥莉，開始參與娃哈哈杭州總部部分事業(yè)的管理，這其中包括娃哈哈童裝。剛留洋歸來，對時(shí)尚頗有心得的宗馥莉?qū)νb事業(yè)也頗有一番想法。“我當(dāng)時(shí)覺得娃哈哈童裝做得不太時(shí)尚，所以我自己操刀為童裝做了新潮的設(shè)計(jì)，不過僅僅做了兩季，市場反響一般，后來我知道了，娃哈哈還是要回歸原來的"大眾流行"定位。”

　　事實(shí)上，娃哈哈從創(chuàng)立之初，走的就是“大眾流行”定位，在時(shí)尚度等方面仍比較遜色，在中高端消費(fèi)市場并不占有優(yōu)勢。

　　宗馥莉?qū)Υ艘脖硎菊J(rèn)同，“現(xiàn)在娃哈哈已形成了一個(gè)十幾人的成熟設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，正在為之努力。”另一方面，宗馥莉也明確：“不會(huì)改變娃哈哈童裝的大眾流行定位，我對這一定位的理解是"中高檔質(zhì)量，中低檔價(jià)格"。為什么要做那么貴的童裝，娃哈哈童裝現(xiàn)在的毛利率比行業(yè)平均38%~39%的童裝毛利率還略高一點(diǎn)，這表明我們的模式是符合這個(gè)市場的。”

　　時(shí)下，各路資本相繼進(jìn)入童裝領(lǐng)域搏殺。宗馥莉倒沒有流露出那么大的“野心”，反而反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“我對童裝與做飲料的想法不一樣，飲料事業(yè)需要上規(guī)模，需要更大更強(qiáng)，而童裝我沒有對其有發(fā)展規(guī)模上的要求，只希望童裝做精，做出品質(zhì)，做出安全，以此為目標(biāo)。為此我給團(tuán)隊(duì)空間。”不過，童裝如此，在飲料主業(yè)事業(yè)上，宗馥莉則流露出“盡快進(jìn)軍國際”市場的野心。在不多的回答中，她透露，未來不排除采取并購的方式，進(jìn)軍國際市場。

　　值得一提的是，今年以來，娃哈哈加速了“多元化”的步伐。今年6月，娃哈哈宣布進(jìn)軍商業(yè)零售業(yè)，計(jì)劃在國內(nèi)開設(shè)歐洲時(shí)尚商品商場。除了商業(yè)零售業(yè)，此前娃哈哈除了飲料，還涉獵奶粉、飲料制品生產(chǎn)與加工機(jī)電等多領(lǐng)域。宗馥莉表示：“娃哈哈的多元化事業(yè)做得不差。”