順豐優(yōu)選是順豐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)非常重要的項(xiàng)目。表面上看，注冊(cè)資本僅1000萬的順豐優(yōu)選只是順豐涉足電商的一個(gè)試水項(xiàng)目，但實(shí)際上，它卻是決定整個(gè)集團(tuán)未來可否順利轉(zhuǎn)型的背水一戰(zhàn)。用王衛(wèi)的話講，順豐優(yōu)選是一個(gè)絕不能失敗的項(xiàng)目。王衛(wèi)如此重視順豐優(yōu)選，一方面是緣于強(qiáng)烈的危機(jī)感。

　　“順豐優(yōu)選”是順豐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)非常重要的項(xiàng)目。表面上看，注冊(cè)資本僅1000萬的“順豐優(yōu)選”只是順豐涉足電商的一個(gè)試水項(xiàng)目，但實(shí)際上，它卻是決定整個(gè)集團(tuán)未來可否順利轉(zhuǎn)型的背水一戰(zhàn)。用王衛(wèi)的話講，“順豐優(yōu)選”是一個(gè)“絕不能失敗的項(xiàng)目”。 王衛(wèi)如此重視“順豐優(yōu)選”，一方面是緣于強(qiáng)烈的危機(jī)感。確切地講，就是主營(yíng)的中高端快遞業(yè)務(wù)的發(fā)展遭遇到玻璃天花板的發(fā)展困境。 2012 年9月，全球的兩大快遞巨頭——聯(lián)邦快遞和UPS(聯(lián)合包裹)獲得經(jīng)營(yíng)中國國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的牌照。由于順豐的定位和業(yè)務(wù)與兩家“洋快遞”存在著高度相似性和 重合度，其所占據(jù)的市場(chǎng)份額自然首當(dāng)其沖地被搶食和稀釋。

　　此外，隨著國內(nèi)的老對(duì)手中郵速遞(EMS)IPO項(xiàng)目的強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)，其面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力更是成倍加劇。 一邊是激烈競(jìng)爭(zhēng)促使快遞價(jià)格的不斷下調(diào)，一邊是航空燃油、人力運(yùn)營(yíng)、倉儲(chǔ)地租等硬性支出成本的 不斷上漲，雙重?cái)D壓下的順豐日子并不好過。這一兩年，順豐發(fā)展速度趨緩，利潤(rùn)下降已是不爭(zhēng)的事實(shí)。要知道，快遞業(yè)本就是微利行業(yè)，國際最成功的快遞企業(yè)， 其凈利潤(rùn)也不過7%左右(順豐的實(shí)際贏利水平也基本如此)。由于順豐還處在快遞擴(kuò)張期，需要投入的項(xiàng)目也多，力度也大，2011年的凈利潤(rùn)甚至1%都不 到。鋪那么大的攤子，擁有那么多員工(近18萬名)，卻掙這么點(diǎn)錢，王衛(wèi)自然是心有不甘。

　　另一方面 則是王衛(wèi)受了刺激。在互聯(lián)網(wǎng)激起的新一輪商業(yè)變革中，以國內(nèi)淘寶、京東、1號(hào)店等為代表的電商，其物流、信息流、資金流三流合一的顛覆性商業(yè)模式，對(duì)王衛(wèi) 的刺激和啟發(fā)同樣強(qiáng)烈。在王衛(wèi)看來，既然這些電商都在自建物流體系，大張旗鼓地?fù)寠Z傳統(tǒng)物流業(yè)的飯碗。那么順豐為什么就不能“逆襲”去做電商呢? 當(dāng) 然，順豐做電商也是有底氣的。物流和倉儲(chǔ)方面的先天優(yōu)勢(shì)自不必說，便是在信息系統(tǒng)方面，順豐也前瞻性持續(xù)投入重資，積極研發(fā)和引進(jìn)先進(jìn)信息技術(shù)和設(shè)備，先 后與IBM、ORACLE等國際知名企業(yè)合作，共同研發(fā)和建立了35個(gè)具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)，不但極大提升了作業(yè)自動(dòng)化水平，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流 轉(zhuǎn)的全程信息監(jiān)控、跟蹤及資源調(diào)度。如果再加上2012年初順豐拿到第三方支付牌照的事實(shí)，順豐已經(jīng)擁有互聯(lián)網(wǎng)電商需要的物流、信息流、資金流三流合一的 必備基礎(chǔ)和條件。

　　也就是說，王衛(wèi)只需要再順勢(shì)構(gòu)建一個(gè)匯聚商品流的電商平臺(tái)，應(yīng)該是順理成章，也是水到渠成的一件事情。 縱使這樣的轉(zhuǎn)型有一定的風(fēng)險(xiǎn)，可對(duì)于年僅四十出頭的王衛(wèi)而言，他有的是精力、勇氣和資本去嘗試。畢竟，如果這樣的轉(zhuǎn)型成功，王衛(wèi)將會(huì)開創(chuàng)更偉大的業(yè)績(jī)，也會(huì)擁有更有想象力的商業(yè)天地。 但順豐優(yōu)選的挑戰(zhàn)隨之而來。

　　尷尬的定位

　　從順豐優(yōu)選營(yíng)業(yè)執(zhí)照上所列的經(jīng)營(yíng)范圍來看，王衛(wèi)起初決定做電商時(shí)，其終極設(shè)想是做包含食品、日用品、電器、服飾、文具等綜合型的百貨類電商(平臺(tái))。或許是 緣于前期投入有限、聚焦試錯(cuò)等方面的綜合考慮，才決定專注于做食品電商的。后來或許又受到“生鮮”業(yè)務(wù)是電商最后一塊“藍(lán)海”的商業(yè)誘惑和鼓躁，才決定從 “生鮮”食品做起，集中發(fā)力。 “生鮮”是“藍(lán)海”市場(chǎng)，這一判斷沒錯(cuò)，但順豐錯(cuò)在駕駛了一艘“順豐優(yōu)選”這樣小體量的豪華游艇，就去下海捕撈?？v是船體堅(jiān)固、路線正確，但船的體量有限，收獲也自然有限。

　　所以，順豐只能眼睜睜地看著——要么像淘寶、京東、一號(hào)店這樣的電商大船，在(生鮮)食品領(lǐng)域快意圈地、大肆捕撈;要么如沱沱工社、本來生活等專注做生鮮的 小型垂直電商，還是愿意以“補(bǔ)給服務(wù)商”的身份，加入這些巨型平臺(tái)電商的“聯(lián)合艦隊(duì)”，確保分一杯羹。順豐優(yōu)選這一水上飄的“豪華游艇”，一方面不甘心被 收編，一方面又沒砸出大電商的大價(jià)錢。 生鮮電商這塊市場(chǎng)的啟動(dòng)本來就極其緩慢。

　　目前國外專注做(生鮮)食品的B2C電商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等，都算不上成功。美國也好，英國也好，在冷鏈物流極 其成熟、消費(fèi)者偏好或習(xí)慣冷凍食品的大前提下，這些食品電商長(zhǎng)則發(fā)展二十多年，短則也有六七年，其年?duì)I收規(guī)模至今也不過4億-11億美元左右，而且目前還 沒有一家實(shí)現(xiàn)贏利。那么與此相對(duì)照，在中國冷鏈物流極不成熟(自然配送成本就高)、消費(fèi)者對(duì)冷凍食品需求有限的前提下，專注做食品的國內(nèi)規(guī)模電商的“錢 “途豈不更加堪憂? 以當(dāng)前 中國的市場(chǎng)環(huán)境而言，電商平臺(tái)從小到大的培育過程，可以靠3C起家，可以靠圖書起家，可以靠服飾起家，但靠食品特別是靠生鮮起家，就有很大問題了。

　　損耗過高不說，產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化不說，品類過雜不說，便是那過散、過亂、過于原始的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整合，便非靠一個(gè)企業(yè)之力，可以一朝一夕就能解決的。 也就是說，無論是傳統(tǒng)的零售商，還是新崛起的零售電商，只要是想做規(guī)模化的，都遠(yuǎn)不能把“生鮮(食品)”作為核心或主營(yíng)業(yè)務(wù)。起點(diǎn)吸引人氣，補(bǔ)充品類的配角作用可以，但要作為核心業(yè)務(wù)，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 總而言之，順豐優(yōu)選的最大問題，就在于戰(zhàn)略上太過不甘心，戰(zhàn)術(shù)上又太過小心，造成在定位上首鼠兩端的搖擺和尷尬。

　　低迷的流量

　　根據(jù)ALEXA的監(jiān)測(cè)記錄，“順豐優(yōu)選”網(wǎng)站的 訪問量曾在三個(gè)時(shí)間段達(dá)到峰值。一次是2013年3月下旬，接連啟動(dòng)上海、廣州、深圳、天津、南京、蘇州、武漢、杭州等8個(gè)城市的常溫配送期間;一次是 2013年6月下旬，估計(jì)與當(dāng)時(shí)的荔枝大戰(zhàn)有關(guān)。

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　　另一次則是2013年11.11的“雙十一”活動(dòng)。根據(jù)順豐優(yōu)選對(duì)外公布的數(shù)據(jù)，與11月第一周的平均水 平相比銷售額增長(zhǎng)2672%、訂單量增長(zhǎng)1727%、網(wǎng)站流量增長(zhǎng)456%。這樣的數(shù)據(jù)貌似華麗，但自己與自己比較得出的“虛高”增長(zhǎng)，反倒顯出順豐優(yōu)選 的不成熟和不自信。 雙十一流量猛增，一方面證明順豐優(yōu)選以往流量和訂單位確實(shí)不盡人意，要不是起點(diǎn) 低，數(shù)據(jù)怎么可能如火箭般上竄呢?另一方面也只是蒼白地證明了順豐優(yōu)選“滿299減100”的“大出血“促銷一時(shí)有效。順豐優(yōu)選宣揚(yáng)”當(dāng)天超過29%的客 戶轉(zhuǎn)化率“其實(shí)也間接證明了消費(fèi)者只是沖著買便宜貨而去的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上什么”食品革命“。與順豐優(yōu)選”一日瘋狂“的客戶轉(zhuǎn)化率相比，沱沱工社10%超穩(wěn)定 的客戶轉(zhuǎn)化率(一般電商網(wǎng)站7%左右)，反倒顯得扎實(shí)而有底氣。 再從訂單數(shù)量來講，與其他食品網(wǎng)站 相比，順豐優(yōu)選也算不上有多出彩。以水果為例。順豐優(yōu)選驕傲地宣傳當(dāng)日直采柳丁橙賣出了20.8噸，可本來生活雙十一當(dāng)日的褚橙預(yù)售總量超過了200噸。 平常順豐優(yōu)選的銷量也不盡人意。2013年6月份，順豐優(yōu)選上線一周年時(shí)，宣稱臺(tái)灣柳丁橙累計(jì)銷售超過45噸、贛南臍橙累計(jì)銷售超過50噸，也與去年本來 生活銷售200噸褚橙有著明顯差距。有媒體根據(jù)順豐優(yōu)選雙十一的數(shù)據(jù)，樂觀估計(jì)其日成交額在120萬元左右，全年交易額可達(dá)4.38億元。而按筆者掌握的 資料推斷，數(shù)據(jù)減半或更符合事實(shí)，即日平均成交額60-70萬元左右，全年交易額應(yīng)不會(huì)超過2.5億元。

　　耐人尋味的是，2013年9月9日， 順豐優(yōu)選開通華南、華東兩倉，宣布可常溫配送37城、冷鏈配送11城時(shí)，網(wǎng)站流量提振幅度卻是非常有限。2013年12月1日，順豐優(yōu)選宣布將常溫商品配送城市擴(kuò)展至全國，網(wǎng)站流量變化更是讓人難堪。 雖 說對(duì)于所有垂直B2C網(wǎng)站而言，流量低迷是共性，但與順豐的投入和資源匹配力度相比，順豐優(yōu)選的流量低迷得確實(shí)有點(diǎn)不好意思。對(duì)此順豐優(yōu)選管理層有一個(gè)奇 怪的解釋，那就是低流量是刻意為之，因?yàn)楹ε铝髁刻螅蛻舯┰鰰r(shí)會(huì)影響服務(wù)品質(zhì)。而且在他們看來，增加流量是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的事情，譬如在天貓、京東開設(shè) 順豐優(yōu)選旗艦店，導(dǎo)入這些巨型電商平臺(tái)的流量，問題便可迎刃而解。 今年雙十一前夕，順豐優(yōu)選悄然入 駐天貓，此后宣布了讓人眼花繚亂的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)。但應(yīng)該看到，順豐優(yōu)選作為一個(gè)垂直平臺(tái)，以自殺式的低價(jià)促銷，從天貓這樣的大平臺(tái)導(dǎo)入流量，不但不能夠持續(xù)， 而且意義不大?？蓞⒖嫉氖聦?shí)是：和順豐優(yōu)選業(yè)務(wù)、規(guī)模、商業(yè)模式都非常相似的本來生活、沱沱工社等生鮮電商，在天貓和京東都設(shè)有旗艦店，但流量導(dǎo)入的效果 并不太理想。 退一步講，且不論從天貓、京東導(dǎo)流量的真正效果如何，本身做平臺(tái)的，還要從別的平臺(tái)導(dǎo)流量，那么順豐優(yōu)選這一平臺(tái)存在的意義和價(jià)值就值得懷疑了。何況，這樣做就不是王衛(wèi)做順豐優(yōu)選的初衷了。

　　轉(zhuǎn)型的可能

　　綜合種種跡象判斷，盡管順豐優(yōu)選還有許多不盡人意的地方，但王衛(wèi)還是堅(jiān)持會(huì)把它做下去，而且只做垂直食品電商的定位也應(yīng)該不會(huì)變。這樣做的理由有二： 一是王衛(wèi)要做冷鏈物流布局，順豐優(yōu)選可充分發(fā)揮其試驗(yàn)平臺(tái)的價(jià)值，通過不斷試錯(cuò)和創(chuàng)新嘗試，把電商生鮮(食品)業(yè)務(wù)摸熟跑通，從而為順豐”物流百貨公司“提供”生鮮(食品)物流解決方案“積累相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。 二是王衛(wèi)放不下”平臺(tái)“夢(mèng)想，也不愿意錯(cuò)過轉(zhuǎn)型成為亞馬遜那樣巨型電商的機(jī)會(huì)。在他看來，順豐形成物流、信息流、資金流等三流合一的”閉環(huán)“商業(yè)生態(tài)也是完全有可能的。 那么，我們不妨就以這兩個(gè)理由為前提條件，具體設(shè)想一下順豐優(yōu)選如何優(yōu)化或轉(zhuǎn)型，能夠更好地?fù)?dān)負(fù)其平臺(tái)的戰(zhàn)略使命和價(jià)值意義。 如果說做垂直食品電商沒”錢“途，那么換個(gè)思路或做法，搞開放式(生鮮)食品導(dǎo)購平臺(tái)卻可能很有戲。

　　垂直食品電商大多不賺錢，原因很多，但最主要的就是欲望太盛，想法太多，攤子也鋪得太大——平臺(tái)自己做，物流自己做，品牌自己做，倉儲(chǔ)自己做……什么都想自己做，什么錢都想賺，又怎么可能做好呢? 在 我看來，順豐優(yōu)選應(yīng)該借鑒美麗街或蘑菇街模式，以導(dǎo)購為最主要商業(yè)模式，利用各種優(yōu)惠手段，將其他各大平臺(tái)的優(yōu)質(zhì)(生鮮)食品電商吸納過來，選拔的一個(gè)關(guān) 鍵條件就是物流必須選擇順豐。我們必須明白一點(diǎn)，消費(fèi)者不需要太多的平臺(tái)，順豐的最終目標(biāo)也不應(yīng)該是再打造一個(gè)(可能多余又無用的)電商平臺(tái)，而是要整合 整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下各個(gè)平臺(tái)的優(yōu)質(zhì)(生鮮)食品電商，并為他們提供專業(yè)配套、快捷安全的倉儲(chǔ)和物流服務(wù)。

　　我不贊成順豐優(yōu)選模仿京東、1號(hào)店的POP開放平臺(tái)模式。不是POP不好，而是順豐優(yōu)選還沒資格，就靠那點(diǎn)可憐的流量，怎么去吸引商家入駐呢?即便入駐了，商家又怎么可能精心維護(hù)呢?既便精心維護(hù)了，又會(huì)有多少呢?所以順豐優(yōu)選做平臺(tái)，可以爭(zhēng)入口，但實(shí)在沒必要爭(zhēng)流量。 順豐優(yōu)選轉(zhuǎn)型為導(dǎo)購平臺(tái)，除了有助于解決網(wǎng)站品類單一，擴(kuò)張緩慢的問題之外，還可以大大降低網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)成本，從而”輕資產(chǎn)“運(yùn)營(yíng)。

　　客單價(jià)、毛利率、重復(fù)購買率、退換貨率、用戶活躍度等”一地雞毛“的事情，還是交給別人去做吧。順豐優(yōu)選只要專注自己最專業(yè)的物流領(lǐng)域就OK。 除了導(dǎo)購，順豐還可憑借”產(chǎn)地直采“和”海外直購“的渠道優(yōu)勢(shì)，開展一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，那就是做(生鮮)食品供應(yīng)鏈的前端控制，為導(dǎo)購平臺(tái)上聚合的優(yōu)質(zhì)食品零售商提供安全優(yōu)質(zhì)的貨源。 最后一個(gè)建議，那就是為了增加順豐優(yōu)選平臺(tái)的招商吸引力，還可向合作的商家承諾，利用順豐龐大的快遞員隊(duì)伍，以廣告?zhèn)鲉位虍a(chǎn)品目錄方式，向家庭或公司消費(fèi)群體多頻度地推薦平臺(tái)的導(dǎo)購產(chǎn)品。這是其他電商平臺(tái)都不具備的宣傳優(yōu)勢(shì)和渠道優(yōu)勢(shì)。