早年閩派服飾(安踏、特步、柒牌、利郎、七匹狼……)通過(guò)(明星+央視+高優(yōu)渠道政策+省代、區(qū)代通路模式)迅速占領(lǐng)滲透市場(chǎng)，后又因各緣故，對(duì)原合作伙伴(代理商)進(jìn)行迅速砍伐(筆者另有文《杯酒釋兵權(quán)-服飾代理商之殤》)。而現(xiàn)今各大品牌的直營(yíng)化(直營(yíng)分公司、直營(yíng)店)，筆者認(rèn)為利益多一點(diǎn)，戰(zhàn)略模糊不是一點(diǎn)點(diǎn)。

　　在生意場(chǎng)上能做到雙贏，自然是生意雙方均想追求的，進(jìn)而能做到多贏那更是錦上添花。筆者一兄長(zhǎng)丁先生(代理運(yùn)作潮裝與休閑品牌)跟筆者曾分享一故事，其早年進(jìn)入江蘇市場(chǎng)，租賃店鋪而與服飾代理商傳奇人物安踏中和貿(mào)易楊先生認(rèn)識(shí)，通過(guò)一個(gè)門面危機(jī)而化至推力，進(jìn)而促進(jìn)多方需求滿足而達(dá)到多贏的經(jīng)典案例。故兄長(zhǎng)丁先生將中和貿(mào)易楊先生定義為如《笑傲江湖》中的風(fēng)清揚(yáng)般的絕頂高手。筆者認(rèn)為，中和貿(mào)易之所以能在江蘇書寫傳奇，除天時(shí)地利人和外，楊先生的四兩撥千金的商業(yè)思路與人脈通路，定是其占據(jù)零售市場(chǎng)高點(diǎn)的戰(zhàn)略高度。

　　思考標(biāo)簽：戰(zhàn)略 利益

　　處品牌總部的位置，對(duì)于全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)定然有一戰(zhàn)略性規(guī)劃。全國(guó)市場(chǎng)廣闊，然人力資源、資金資源是有限的。如何分配此有限資源?

　　從戰(zhàn)略規(guī)劃說(shuō)起，原則上將全中國(guó)市場(chǎng)依據(jù)地理劃分為華北、華中、華南、西北、西南、華東、東北七大板塊或精細(xì)至省市級(jí)為單位;又依據(jù)其人口密度、經(jīng)濟(jì)體量及消費(fèi)力分割為一線、二線、三線、四線或五線市場(chǎng);再依據(jù)此城市的商圈氛圍消費(fèi)力再劃分A類、B類、C類商圈;進(jìn)而再依據(jù)渠道性質(zhì)劃分：傳統(tǒng)步行街、室內(nèi)SHOPMALL、社區(qū)店、商超、百貨……

　　綜合以上羅列思路，再結(jié)合國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的GDP、人口、社會(huì)消費(fèi)品容量、競(jìng)品分布與銷售現(xiàn)狀等等;契合適當(dāng)?shù)腟WOT分析，來(lái)一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展方向(體量、容量及質(zhì)量)，再爭(zhēng)取匹配需求(人力、物力、財(cái)力)。

　　一個(gè)初級(jí)的渠道規(guī)劃計(jì)劃書整體就出來(lái)了，筆者早年服務(wù)品牌總部，負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)就經(jīng)常干這事，負(fù)責(zé)總代，甚至干涉到代理商組織架構(gòu)如何規(guī)劃設(shè)定上。后來(lái)去了直營(yíng)分公司，發(fā)現(xiàn)形而上學(xué)、照本宣科的東西是“理想很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感”。戰(zhàn)略，不結(jié)合自身品牌定位、渠道定位，人資現(xiàn)狀……

　　紙上談兵，誤國(guó)誤事。

　　思考標(biāo)簽：規(guī)模 利潤(rùn) 戰(zhàn)術(shù) 套路

　　“戰(zhàn)略”是“目標(biāo)”(營(yíng)收目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo))的支撐柱。有了戰(zhàn)略、有了目標(biāo)，那就是要用什么戰(zhàn)術(shù)與套路去完成。

　　“攻占區(qū)域、優(yōu)化組織架構(gòu)、扁平渠道、建立高效團(tuán)隊(duì)!”邏輯清晰，論據(jù)堅(jiān)挺，“匪”軍宣誓征途。然筆者想起，廈大MBA中心郭霖老師問到的一個(gè)問題：作為職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，你要規(guī)模還是利潤(rùn)?那如果你是創(chuàng)業(yè)者，你要規(guī)模還是利潤(rùn)?同樣一個(gè)問題，所處位置不一樣，得到的答案定然不同，為何?

　　說(shuō)到底，夠不夠職業(yè)化。

　　“匪”軍進(jìn)城，第一步：布局 戰(zhàn)術(shù)

　　如何完成既定目標(biāo)，有了戰(zhàn)略方針(做戰(zhàn)思想)，那就是戰(zhàn)術(shù)布局問題，這套路很多，但新鮮度與創(chuàng)新度不足。大多是，布局核心A類核心商圈，開形象店鋪，立標(biāo)桿、做樣板、起輻射;要不就毛主席的“農(nóng)村包圍城市”，周邊二類商圈布點(diǎn)，滲透占據(jù)核心。二者之間，做標(biāo)桿A類商圈銷售流水快在業(yè)績(jī)體現(xiàn)上“立竿見影”這是職場(chǎng)人最愿意干的，至于費(fèi)用、虧損風(fēng)險(xiǎn)倒真心不是考慮的重點(diǎn)范疇，美其名曰“戰(zhàn)略性虧損”。

　　這個(gè)套路在2010年之前非常好用，且屢試不爽。七匹狼2007年左右全國(guó)大面積投資生活館(失敗);燦坤集團(tuán)投資IT數(shù)碼城(失敗);KAPPA在挺進(jìn)中隕落……

　　KAPPA的陳義紅先生憤慨中罵出了一句“在中國(guó)，沒有職業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人”。我想李寧先生也有老搭檔陳義紅的怒火，至少勁霸的洪忠信先生對(duì)過(guò)往是反思的。

　　筆者想起吳曉波先生的《大敗局》與《激蕩三十年》，這服飾圈要好好深掘也是中國(guó)改革開放經(jīng)濟(jì)編年史非常好看的歷史劇。

　　筆者在《服飾代理商之殤》系列說(shuō)到，代理商被品牌公司砍伐的幾個(gè)原因：

　　1、總代的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與競(jìng)品的差距，與目標(biāo)容量的差距過(guò)大;

　　2、總代的經(jīng)營(yíng)思路與總部戰(zhàn)略偏差;

　　3、總代的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變困難，不思進(jìn)取迂腐阻礙品牌發(fā)展;

　　4、總代的專注度偏差;

　　5、總代的資金承受能力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力及發(fā)展瓶頸突顯。

　　根本之處在于“利益”，這是生意。

　　“匪”軍進(jìn)城，第二步：人資把控

　　“人”是所有事物發(fā)展的“本”。合理的組織架構(gòu)，人資支撐為業(yè)務(wù)發(fā)展提供保障。

　　對(duì)比與原代理商的類“家族化”管理，“匪”軍更顯得職業(yè)化。然鐵打的營(yíng)盤流水的兵。缺乏人員穩(wěn)定性、一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的崗位職責(zé)劃分等等往往造就最大的資源損失。(“匪”軍的管理磨合周期還是頗長(zhǎng)的。)

　　筆者一朋友，業(yè)內(nèi)資深HR，談及其獵取人才與企業(yè)實(shí)際使用上，常遇到企業(yè)“內(nèi)耗”現(xiàn)象。故職業(yè)人在極度政治化的環(huán)境中被優(yōu)化或自我優(yōu)化。“匪”軍進(jìn)城最大的風(fēng)險(xiǎn)是人資風(fēng)險(xiǎn)。兵經(jīng)常換，頭也經(jīng)常變。表面看起來(lái)的氣勢(shì)磅礴進(jìn)城，然缺乏高亢的穩(wěn)定性。人資是首要高度把控穩(wěn)健的事項(xiàng)。

　　在此筆者想起朋友小伍說(shuō)到的百麗的企業(yè)文化與員工歸宿感、榮辱觀，是百麗發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。一個(gè)品牌讓從業(yè)者能做到魂?duì)繅?mèng)縈，那真的不是所謂的崗位職責(zé)書所能定規(guī)的。戰(zhàn)略是指導(dǎo)方針，戰(zhàn)術(shù)則是作戰(zhàn)過(guò)程中實(shí)施謀略，俗稱套路。

　　“匪”軍進(jìn)城，第三步：業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　《孫子兵法》里這么一句：兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道， 不可不察也。“匪”軍，品牌之前卒，雖知之者多，然深知者甚少。“匪”軍進(jìn)城定不僅固守江山，而攻城破土才是“匪”性所需。故如何讓業(yè)務(wù)營(yíng)收迅速增長(zhǎng)是“匪”軍的軍令狀。

　　占領(lǐng)市場(chǎng)套路無(wú)非三者：投放直營(yíng)迅速占領(lǐng)、或加盟借力發(fā)展、再者用聯(lián)營(yíng)模式，資源互補(bǔ)亦算借力。若純粹的用“上中下策”來(lái)對(duì)此評(píng)價(jià)，倒不一定客觀，具體要契合區(qū)域市場(chǎng)實(shí)情布略，有時(shí)單一時(shí)空認(rèn)為的下策，恰恰是運(yùn)作過(guò)程中的上上策。

　　只不過(guò)“匪”軍在市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中一定要把控的核心是：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。“匪”軍常以自身的人力、物力、財(cái)力、品牌方的強(qiáng)勢(shì)妄自尊大，然無(wú)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控與監(jiān)督的業(yè)務(wù)發(fā)展，會(huì)斷送企業(yè)命脈。

　　筆者經(jīng)常反思，為什么這么多國(guó)內(nèi)品牌這么難做到“基業(yè)長(zhǎng)青”?是“匪”軍將領(lǐng)高度格局不夠?還是不接地氣?失去其原先企業(yè)發(fā)展的根?

　　“冒進(jìn)”這個(gè)詞說(shuō)的有些偏激，雖有主心骨的發(fā)展戰(zhàn)略，然沒有強(qiáng)實(shí)穩(wěn)健的人力支撐、財(cái)務(wù)支撐及監(jiān)督自醒檢討機(jī)制。成功很渺茫，失敗倒是必然。輝煌幾載，虛實(shí)自知。