——百貨的春天真的來(lái)了嗎?

　　對(duì)于一些知名百貨來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型之后的項(xiàng)目確實(shí)有諸多亮點(diǎn)。但細(xì)細(xì)深究，這些轉(zhuǎn)型模式還是存在一些問(wèn)題：

　　1/并不是所有百貨都有實(shí)力和魄力通過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)布局，并且發(fā)展除百貨以外的第二、甚至第三主業(yè)，這些雙主業(yè)或多主業(yè)的多領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)范圍需要更加廣泛的資源支持。

　　2/擴(kuò)大自營(yíng)業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)自有品牌已成為百貨們的一個(gè)共識(shí)，不過(guò)目前都還處于摸索階段。直接收購(gòu)或達(dá)成戰(zhàn)略合作是一種快速有效的方式。也有一些百貨開(kāi)始自主研發(fā)和培育自有品牌，這是一個(gè)好的開(kāi)端和嘗試，也是國(guó)外一些百貨經(jīng)久不衰的秘訣之一。

　　3/購(gòu)物中心化是百貨們的又一個(gè)共識(shí)。消費(fèi)者注重社交和體驗(yàn)的新常態(tài)已經(jīng)使購(gòu)物中心成為百貨們轉(zhuǎn)型最容易想到的方向，而購(gòu)物中心本身已陷入同質(zhì)化等諸多問(wèn)題，也很難想象如此過(guò)量的購(gòu)物中心供應(yīng)，它們下一步該如何持續(xù)吸引客流?

　　4/建立線上銷售平臺(tái)是百貨們的第三個(gè)共識(shí)。不能再忽視互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值的當(dāng)下，自建或?qū)で髴?zhàn)略合作都被提上日程，然而并不是每家都獲得成功，即使有業(yè)績(jī)體現(xiàn)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及線下。如何更好的將線上線下融合，而不是盲目跟風(fēng)，需要更多的思考和實(shí)踐。

　　5/為消費(fèi)者帶來(lái)更好的體驗(yàn)和服務(wù)也是百貨們很好的一個(gè)發(fā)展方向。畢竟之前百貨恨不得把每一平米都用來(lái)賣(mài)商品，體驗(yàn)感很低，也沒(méi)太多體現(xiàn)細(xì)節(jié)、充滿人性化的服務(wù)，對(duì)消費(fèi)者的重視是一個(gè)好的開(kāi)始。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用也得到充分的認(rèn)知，喚醒其沉睡多年的價(jià)值，對(duì)消費(fèi)者的行為和偏好有了更好的佐證，從粗放式轉(zhuǎn)為精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)方式是百貨業(yè)進(jìn)化的體現(xiàn)。

　　百貨業(yè)賴以生存并促使其繁榮的經(jīng)營(yíng)模式，已然過(guò)于老舊，跟不上時(shí)代的發(fā)展，多年以來(lái)的“不思進(jìn)取”是其最大的問(wèn)題。

　　自2012年陷入關(guān)店潮以來(lái)，百貨們便開(kāi)始探索持續(xù)發(fā)展的道路，購(gòu)物中心、奧特萊斯、布局電商……都是熱門(mén)的轉(zhuǎn)型方向，然而在一系列的轉(zhuǎn)變之后交出的成績(jī)單是否令人滿意?百貨業(yè)的春天真的到來(lái)了嗎?

　　傳統(tǒng)百貨業(yè)集體入冬

　　陷入業(yè)績(jī)不佳關(guān)店的困境

　　1、業(yè)績(jī)不佳，增長(zhǎng)率放緩甚至負(fù)增長(zhǎng)

　　百貨持續(xù)快速增長(zhǎng)的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了，以2015年國(guó)內(nèi)百貨總業(yè)績(jī)排行TOP15來(lái)看，同比出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的有9家，比例超過(guò)一半，最大負(fù)增長(zhǎng)率達(dá)到-15.2%。

　　百盛自2012年起，銷售額增長(zhǎng)率開(kāi)始跌至個(gè)位數(shù)，在2015年首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

　　百盛的凈利潤(rùn)趨勢(shì)也確實(shí)會(huì)讓人面露難色，自2012年起變負(fù)的增長(zhǎng)率，在2015年達(dá)到了-174.3%的“低谷”。

　　2、關(guān)店速度大于開(kāi)店速度，百貨陷入關(guān)店潮

　　當(dāng)下，百貨業(yè)開(kāi)店趨于謹(jǐn)慎，關(guān)店速度遠(yuǎn)快于開(kāi)店。據(jù)非官方統(tǒng)計(jì)，百盛已陸續(xù)關(guān)店10家，其中2015年關(guān)閉保定和鄭州萬(wàn)象城店。

　　2015年萬(wàn)達(dá)百貨關(guān)店數(shù)高達(dá)56家，王府井關(guān)閉撫順1家，金鷹關(guān)店4家，瑪莎百貨關(guān)店5家等等。

　　在這樣的大環(huán)境和經(jīng)營(yíng)情況下，“百貨們”都交出了怎樣的成績(jī)單?

　　“百貨們”的轉(zhuǎn)型嘗試

　　百盛的轉(zhuǎn)型愿景，是從傳統(tǒng)的百貨商轉(zhuǎn)型為時(shí)尚生活概念零售商。不僅是零售概念的轉(zhuǎn)變，而是綜合線上線下全渠道業(yè)務(wù)、購(gòu)物中心、匯聚時(shí)尚生活元素的百貨店等的全盤(pán)革新，迎合市場(chǎng)的不同需求。

　　2016年1月，百盛與韓國(guó)衣戀集團(tuán)合作打造的上海優(yōu)客城市廣場(chǎng)，是一次向城市奧萊轉(zhuǎn)型的成功嘗試。

　　王府井采取的轉(zhuǎn)型策略也包括自建電商、布局奧特萊斯、購(gòu)物中心等新業(yè)態(tài)，逐步嘗試買(mǎi)手制、自主品牌等自救措施，并增加自持物業(yè)比重。

　　銀泰商業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，仍堅(jiān)持做深度的零售運(yùn)營(yíng)商，與阿里合作成為大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)解決方案提供商，銀泰自身還計(jì)劃發(fā)展輕資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)策略。

　　歸納一下百貨的轉(zhuǎn)型不外乎以下七大方式：

　　1、大規(guī)模并購(gòu)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍，促進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展

　　國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)規(guī)模普遍較小，并購(gòu)重組使百貨們擴(kuò)大規(guī)模，以抵抗行業(yè)蕭條的沖擊，避免獨(dú)自應(yīng)對(duì)高度資本化運(yùn)作的市場(chǎng)。

　　王府井集團(tuán)2013年并購(gòu)擁有賽特購(gòu)物中心、賽特奧萊的春天百貨，一方面增加了門(mén)店數(shù)量，另一方面也是為了多元化發(fā)展和加速轉(zhuǎn)型做鋪墊。

　　翠微百貨也通過(guò)并購(gòu)當(dāng)代商城和甘家口大廈，成為北京市場(chǎng)第三大主力，提高了市場(chǎng)占有率。

　　一些百貨已經(jīng)不只把眼光停留在零售身上，向更廣闊的領(lǐng)域發(fā)展：

　　廣州友誼收購(gòu)越秀金融控股集團(tuán)股權(quán)，向“百貨+金融”雙主業(yè)轉(zhuǎn)型，發(fā)揮零售及金融的協(xié)同效應(yīng)。

　　重慶百貨投資設(shè)立重百小額貸款公司，通過(guò)辦理各種金融服務(wù)，為百貨主營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)。杭州解百也向健康醫(yī)療、體育、文化傳媒、教育等方面拓展。

　　南京新百則不僅通過(guò)收購(gòu)英國(guó)百貨HouseofFrasers躋身A股百貨第一梯隊(duì)，還收購(gòu)中國(guó)臍帶血庫(kù)企業(yè)集團(tuán)和三胞醫(yī)療養(yǎng)老資產(chǎn)，轉(zhuǎn)型為“百貨+健康養(yǎng)老”雙主業(yè)模式。

　　2、打破聯(lián)營(yíng)這一百貨主流經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)收購(gòu)等方式增加品牌代理，擴(kuò)大自營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)

　　目前，自營(yíng)品牌與自有品牌成為眾百貨們積極探索的道路之一，對(duì)比國(guó)外百貨高達(dá)90%以上的自營(yíng)品牌和自有品牌，國(guó)內(nèi)百貨的可為空間還很大。

　　2015年，新世界百貨通過(guò)收購(gòu)代理公司W(wǎng)ellMetroGroupLimited，獲得服裝品牌MOSCHINO、LOVEMOSCHINO和REDValentino的代理權(quán)。

　　新世界百貨自有品牌LOL店已在全國(guó)進(jìn)行推廣，為了提高市場(chǎng)滲透率與品牌知名度，新世界百貨還有意將LOL品牌店以加盟方式擴(kuò)張。

新世界百貨自有品牌LOL生活館

　　百盛與AUMHospitalitySdn.Bhd.成立合資公司，獲得4個(gè)餐飲品牌的獨(dú)家代理權(quán)，這些餐飲品牌不僅能夠在門(mén)店中吸引客流，還能有效避免同質(zhì)化。與多家歐洲鞋履品牌商合作，打造以百盛門(mén)店為中心的多品牌鞋履綜合店。

　　大商股份則大力推廣“直銷直營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)和開(kāi)發(fā)自有品牌，大大壓縮中間環(huán)節(jié)，提升商品毛利率。

　　3、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，攜手探索新產(chǎn)品新模式

　　百盛與韓國(guó)衣戀集團(tuán)合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目——上海百盛優(yōu)客城市廣場(chǎng)，內(nèi)部美陳及細(xì)節(jié)都很用心，而作為韓國(guó)最大時(shí)裝流通公司的衣戀集團(tuán)擁有眾多品牌資源，也為優(yōu)客城市廣場(chǎng)引入多家首次進(jìn)入上海的品牌。

　　引入的品牌有SPAO、MIXXO、Shoopen，還有韓國(guó)綜藝節(jié)目RunningMan人氣成員Gary主理的時(shí)尚潮牌HALYANG、韓國(guó)網(wǎng)絡(luò)超人氣品牌NANING9、TWEE的時(shí)尚品牌店、inthegray、REDEYE等。

　　王府井與上海百聯(lián)集團(tuán)和香港利豐集團(tuán)合作成立公司，將前兩者在國(guó)內(nèi)南北的廣泛銷售網(wǎng)點(diǎn)和后者百年跨國(guó)商貿(mào)歷史和全球供應(yīng)鏈管理能力相結(jié)合，探索創(chuàng)新變革模式。

　　上海新世界大丸百貨是新世界與日本J.Front集團(tuán)(擁有大丸和松坂屋兩大百年百貨公司品牌)合作打造的高端日系百貨，以日本高顏值商場(chǎng)環(huán)境和原汁原味的日本主題IP活動(dòng)贏得人氣。

　　然而，擁有良好地段、以高零售業(yè)態(tài)占比為主的新世界大丸百貨也面臨經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的現(xiàn)實(shí)。

　　4、購(gòu)物中心化，縮減零售業(yè)態(tài)，增加餐飲、娛樂(lè)、兒童等業(yè)態(tài)比重

　　現(xiàn)有百貨最基本的轉(zhuǎn)型方式即是購(gòu)物中心化，其最重要的表現(xiàn)便是縮減零售業(yè)態(tài)，適當(dāng)?shù)脑黾硬惋?、娛?lè)、兒童等聚人氣的業(yè)態(tài)。

　　新世界百貨在其年報(bào)中提到，將加大休閑娛樂(lè)業(yè)態(tài)比重，擴(kuò)大餐飲面積，調(diào)整運(yùn)營(yíng)管理、招商等一系列策略。從上面的案例中也可以看到零售業(yè)態(tài)的逐步縮減的大趨勢(shì)所在。

　　百盛今年4月底在青島新開(kāi)的購(gòu)物中心金獅廣場(chǎng)，其差異化品牌占總進(jìn)駐品牌數(shù)的70.5%，而其中零售類品牌占比僅為38%，餐飲及娛樂(lè)體驗(yàn)類品牌占比高達(dá)50%。

　　同時(shí)該項(xiàng)目還塑造了許多互動(dòng)場(chǎng)景——“激光音樂(lè)墻”、“熱帶水族墻”“生態(tài)綠植墻”等，提升體驗(yàn)感，吸引客戶并增加客戶停留時(shí)間。

　　5、擁抱互聯(lián)網(wǎng)，建立網(wǎng)上銷售平臺(tái)，打造全渠道銷售

　　全渠道已經(jīng)被廣大百貨們納入戰(zhàn)略層面，王府井百貨、銀泰商業(yè)等均已積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，逐步完成線上布局。

　　王府井自建網(wǎng)上商城，開(kāi)拓全新渠道。雖然收效甚微(網(wǎng)上銷售5000萬(wàn)元，與線下300億相比，貢獻(xiàn)很低)，但也是一種新的嘗試，為消費(fèi)者提供更多購(gòu)物渠道。

　　王府井與騰訊在移動(dòng)支付領(lǐng)域的合作獲得一定突破后(北京百貨大樓微信支付試點(diǎn)，還將手機(jī)淘寶搬入商場(chǎng))，未來(lái)雙方以融合聯(lián)動(dòng)的商業(yè)模式繼續(xù)推進(jìn)全渠道建設(shè)，并在數(shù)據(jù)共享與分析、商務(wù)拓展等領(lǐng)域開(kāi)展更加深入的合作。

　　銀泰與阿里達(dá)成戰(zhàn)略合作，在雙11前夕與天貓達(dá)成合作，開(kāi)啟O2O模式。

　　百盛也連通線上線下業(yè)務(wù)，引入更多的網(wǎng)上付款方案，如支付寶、微信等。并采取與品牌合作，提升最小存貨單位管理制度，也服務(wù)于其網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)。

　　但這一戰(zhàn)略布局的效果都還是有限的，國(guó)內(nèi)百貨尚未摸索出清晰的盈利模式。相比國(guó)外梅西百貨線上平臺(tái)收入占到整體的20%左右，梅西百貨密集的店面布局、自營(yíng)及自有的占比超過(guò)一半，使其具有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，也給線上更多有力的支持。

　　6、提升服務(wù)意識(shí)和能力，為客戶帶來(lái)更加細(xì)致、人性化的服務(wù)

　　去年，百盛集團(tuán)計(jì)劃升級(jí)會(huì)員服務(wù)，包括專用旗下門(mén)店貴賓廳、參與會(huì)員專享推廣活動(dòng)及享有積分折扣等。

　　在海外的百盛店也可享受同等待遇。北京SKP也針對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)進(jìn)行大幅改進(jìn)，引入更多提供私人定制服務(wù)的品牌和體驗(yàn)型的小品牌，為客戶提供更高端的服務(wù)和體驗(yàn)。

　　諸多百貨在業(yè)態(tài)組合上進(jìn)行整改、在會(huì)員服務(wù)上進(jìn)行升級(jí)，也在建筑內(nèi)外部、商場(chǎng)公共空間等細(xì)節(jié)方面下功夫，這正是從“經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品”向“經(jīng)營(yíng)客戶”轉(zhuǎn)變的一種良性的嘗試。

　　7、打造智慧化場(chǎng)所，注重信息化管理，深度挖崛消費(fèi)者行為和偏好

　　從建立微信公眾號(hào)、自建手機(jī)app、門(mén)店wifi鋪設(shè)、二維碼設(shè)置、互動(dòng)指示屏，到客流分析、虛擬試衣鏡、智能車庫(kù)等，均是現(xiàn)有百貨智慧化探索之路的動(dòng)作。

　　在建立全渠道和智慧化商場(chǎng)之后，百貨們也有了更多的渠道獲得客戶的消費(fèi)行為軌跡和消費(fèi)偏好等方面的數(shù)據(jù)。

　　2013年，王府井、銀泰、新世界、天虹等百貨企業(yè)紛紛鋪設(shè)Wi-Fi。2014年底，天虹推出了“天虹微品”，是一款全員銷售APP，通過(guò)精選商品傳送至手機(jī)端。

　　在這款A(yù)PP中，天虹主要通過(guò)平臺(tái)提供商品和支持服務(wù)，也能夠做出大數(shù)據(jù)分析供員工使用;天虹員工則在此基礎(chǔ)上根據(jù)自己的客戶迅速做出調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了大數(shù)據(jù)應(yīng)用互動(dòng);對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，則有了更加便捷的方式找到目標(biāo)商品，通過(guò)與店員的溝通實(shí)現(xiàn)輕松購(gòu)物。

　　——百貨的春天真的到來(lái)了嗎?

　　1/并不是所有百貨都有實(shí)力和魄力通過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)布局;

　　2/擴(kuò)大自營(yíng)業(yè)務(wù)和開(kāi)發(fā)自有品牌已成百貨共識(shí)，雖尚處摸索階段，但這是一個(gè)好的開(kāi)端和嘗試;

　　3/購(gòu)物中心化是百貨們的又一個(gè)共識(shí)，但購(gòu)物中心本身已陷入同質(zhì)化，百貨下一步該如何持續(xù)吸引客流?

　　4/建立線上銷售平臺(tái)是百貨們的第三個(gè)共識(shí)，然而即使有業(yè)績(jī)體現(xiàn)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及線下，這需要更多的思考和實(shí)踐;

　　5/為消費(fèi)者帶來(lái)更好的體驗(yàn)和服務(wù)也是很好的發(fā)展方向，這也是百貨從粗放式轉(zhuǎn)為精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)方式是百貨業(yè)進(jìn)化的體現(xiàn)。

　　撇開(kāi)以上仍然面臨的問(wèn)題，已開(kāi)始多方轉(zhuǎn)型嘗試就已經(jīng)是邁出了有益的一步，相信在不斷試錯(cuò)和創(chuàng)新的過(guò)程中，百貨們都會(huì)慢慢找到“感覺(jué)”，呈現(xiàn)出更好的產(chǎn)品，探索出更適合自身的模式，真正迎來(lái)屬于自己的春天!