日前，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在接受CNBC(美國全國廣播公司) Managing Asia欄目專訪時表示，安踏希望通過多品牌戰(zhàn)略，到2025年成為中國排名第一的運(yùn)動服飾公司，從而最終成為世界級的體育用品集團(tuán)。

　　從1991年安踏品牌創(chuàng)建開始，20多年時間，安踏逐步成為了中國體育用品行業(yè)的巨頭。2015年，安踏的營業(yè)收入突破100億，達(dá)到111.26億元，成為首個業(yè)績破百億的中國運(yùn)動品牌。

　　丁世忠表示，北京奧運(yùn)會是中國體育用品行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，安踏因時制宜積極轉(zhuǎn)型，才取得了今天的成就。2008年北京奧運(yùn)會，很多中國運(yùn)動品牌對體育用品市場的預(yù)估過于樂觀，大量開店圈地，導(dǎo)致了庫存高企。從2009年開始，中國運(yùn)動品牌的增速就開始下滑，到2012年，包括安踏在內(nèi)的中國運(yùn)動品牌開始出現(xiàn)負(fù)增長。

　　盡管如此，但丁世忠認(rèn)為這并非完全是壞事，因?yàn)樵绞切袠I(yè)低谷，越考驗(yàn)企業(yè)的能力，也越能逼迫企業(yè)思考未來發(fā)展的方向。丁世忠花了2年時間，幾乎走遍中國所有的地級市，總數(shù)超過500個，最終得出結(jié)論“傳統(tǒng)的大批發(fā)模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場需求，安踏需要轉(zhuǎn)型。”

　　2012年，安踏展開了大刀闊斧的以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，從零售文化建設(shè)、管理效率提升、柔性化供應(yīng)鏈、庫存有效控制、渠道優(yōu)化等方面著手，對企業(yè)進(jìn)行全方位的轉(zhuǎn)型升級。隨后，安踏憑借零售轉(zhuǎn)型率先復(fù)蘇，并登上中國運(yùn)動品牌第一寶座。

　　這也讓安踏的競爭對手變成了耐克和阿迪達(dá)斯等國際巨頭。

　　“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達(dá)斯。但當(dāng)我們實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時，就可能創(chuàng)造更多的可能性。” 丁世忠說。

　　這正是安踏多品牌戰(zhàn)略的由來，雖然正式確定“多品牌”為核心戰(zhàn)略是在2015年底，但安踏的多品牌布局可追溯至7年前。2009年，安踏收購了意大利運(yùn)動品牌——FILA，并將FILA定位為高端運(yùn)動時尚品牌，與安踏的大眾專業(yè)運(yùn)動定位形成差異互補(bǔ)。FILA品牌是安踏搶占高端市場的重要旗子，此前，中國的高端體育用品市場基本被國際巨頭瓜分。短短幾年時間，F(xiàn)ILA便提交了一份出色的成績單，目前，安踏在中國開設(shè)了600家FILA專賣店，F(xiàn)ILA的收益在過去五年期間達(dá)到平均40%的增長。

　　確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略后，安踏在多品牌布局方面加快了腳步。2016年，安踏與專注于冬季運(yùn)動產(chǎn)品及功能性產(chǎn)品的迪桑特合作，成立合營公司，并計(jì)劃在中國開設(shè)100家零售店。目前，中國首家迪桑特專賣店已經(jīng)開業(yè)，丁世忠稱：“我們需要時間來培育新品牌，所以我不認(rèn)為迪桑特在未來三年會在收益上作出巨大的貢獻(xiàn)，可是之后，我們有信心看到迪桑特為我們帶來盈利?！?/p>

　　在采訪中，丁世忠還表示：“雖然還沒有達(dá)成實(shí)質(zhì)協(xié)議，但有更多的收購正在醞釀中，我們現(xiàn)在比較熱衷探索專業(yè)運(yùn)動類別?！?/p>

　　除了拓展新的品牌，安踏也在進(jìn)一步開發(fā)品牌價值。作為中國奧委會的合作伙伴，安踏已經(jīng)為2016年里約奧運(yùn)會準(zhǔn)備了一整套完善的推廣計(jì)劃，從奧運(yùn)傳播主題到奧運(yùn)商品，再到體育精神的傳播，安踏希望借助里約奧運(yùn)會，進(jìn)一步強(qiáng)化其代表中國育精髓的品牌形象。丁世忠表示：“奧運(yùn)會期間，品牌的曝光率能立即提高收益這是一種誤解，奧運(yùn)營銷的意義在于提升品牌的知名度和影響力，這是長遠(yuǎn)的好處?！?/p>

　　雖然現(xiàn)在安踏集團(tuán)的市值遠(yuǎn)超其他中國運(yùn)動品牌，但丁世忠說：“市值不是我的主要目標(biāo)，我的目標(biāo)是在2025年讓安踏集團(tuán)在中國成為排名第一的運(yùn)動服飾公司，從而最終成為世界級的體育用品集團(tuán)。”