編 者 按：走過(guò)60年發(fā)展歷程的彪馬公司，已成為全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋、服飾及用品制造商之一。其實(shí)，它的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，也遭遇過(guò)近乎倒閉的生存危機(jī)。而轉(zhuǎn)危為安的背后則是彪馬采用明確的戰(zhàn)略理念來(lái)指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。 　用全球視角看待市場(chǎng)開(kāi)發(fā)　 　　彪馬已是一個(gè)非常國(guó)際化的品牌。為成功實(shí)施全球市場(chǎng)戰(zhàn)略，彪馬采用的指導(dǎo)思想是：從全球的視角來(lái)看待市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。　 　　為真正落實(shí)這一戰(zhàn)略意圖，公司CEO首先要作出表率。彪馬公司CEO和董事會(huì)主席約亨·蔡茨接受采訪時(shí)說(shuō)：“作為全球CEO，必須要有開(kāi)放的頭腦和良好的教育，需要利用一切機(jī)會(huì)去了解各國(guó)不同的風(fēng)土人情，以更好地開(kāi)闊視野，適應(yīng)多元化的文化背景和完善自己的做法。這樣，當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，你才可以抓住它?！薄? 　　彪馬還通過(guò)整合各地合作伙伴的力量來(lái)使自己變得更加國(guó)際化。由于在不同市場(chǎng)，品牌拓展深度不一樣，遇到的挑戰(zhàn)也不一樣，因此彪馬也會(huì)采取一些地區(qū)化的方式來(lái)對(duì)戰(zhàn)略思路做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求?！? 　　目前，中國(guó)市場(chǎng)在彪馬全球市場(chǎng)中具有舉足輕重的地位，彪馬為此還提出了具體的發(fā)展目標(biāo)：銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)從700個(gè)發(fā)展到1200個(gè)，到2008年發(fā)展到1600多個(gè)；增長(zhǎng)率在2006年達(dá)到100％，2007年達(dá)到50％，2008年預(yù)期達(dá)到40％；3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)居國(guó)際體育品牌在中國(guó)市場(chǎng)前三強(qiáng)。約亨·蔡茨說(shuō)：“我們將不斷加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入，以抓住中國(guó)難得的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)。”　 　　其實(shí)，中國(guó)不少同行也在進(jìn)行國(guó)際化，但往往沒(méi)有自己的品牌，其中問(wèn)題到底出在哪兒呢？約亨·蔡茨說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)獲得成功，并不等于它的經(jīng)驗(yàn)就一定能被另外一個(gè)企業(yè)分享并取得成功。事實(shí)上，國(guó)際化道路沒(méi)有相同的。要想成功，還是需要花大量時(shí)間和投資，同時(shí)要有領(lǐng)悟消費(fèi)者的能力。”　 　　品牌產(chǎn)品與渠道多管齊下　 　　自1993年以來(lái)，彪馬獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，其中對(duì)品牌內(nèi)涵、產(chǎn)品研發(fā)和渠道發(fā)展理念進(jìn)行重新定位發(fā)揮了重要作用?！? 　　在品牌方面，彪馬將體育運(yùn)動(dòng)當(dāng)作一種生活態(tài)度，始終貫徹“運(yùn)動(dòng)生活”理念，將運(yùn)動(dòng)、休閑和時(shí)尚元素融入品牌中，而且繼承了很多傳統(tǒng)元素，最終形成以傳統(tǒng)、體育運(yùn)動(dòng)、科技創(chuàng)新和嶄新設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的品牌理念?！? 　　在產(chǎn)品方面，以“運(yùn)動(dòng)生活”為宗旨，將體育運(yùn)動(dòng)、生活潮流和時(shí)尚元素融入產(chǎn)品系列中。目前，除足球運(yùn)動(dòng)用品、跑道用品、瘦身運(yùn)動(dòng)用品等核心產(chǎn)品線外，還開(kāi)發(fā)了高爾夫系列、摩托車(chē)系列、泳裝系列、帆船運(yùn)動(dòng)系列、城市活力系列等新產(chǎn)品線。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，已形成鞋類(lèi)、服裝、飾品三大類(lèi)，2006年它們分別占彪馬公司總銷(xiāo)售額的59.9％、33.6％、6.5％?！? 　　彪馬現(xiàn)在已在全球40多個(gè)國(guó)家采用外包方式進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。目前，中國(guó)是彪馬全球最大的生產(chǎn)基地，為使產(chǎn)品不失個(gè)性，“我們現(xiàn)在主要像教練，而不是運(yùn)動(dòng)員。給研發(fā)人員足夠的創(chuàng)作空間，讓他們?cè)谠O(shè)計(jì)上有很多自由度，因?yàn)槲覀兊淖谥际歉镄?。但我們也要確保他們能夠執(zhí)行好，以達(dá)到我們的預(yù)期目標(biāo)。不過(guò)，我們的產(chǎn)品是為那些樂(lè)意去做一些新嘗試的消費(fèi)群體設(shè)計(jì)的?！奔s亨·蔡茨說(shuō)?！? 　　渠道方面，彪馬在全球80多個(gè)國(guó)家建立了龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，包括體育用品店、百貨公司和專(zhuān)門(mén)店?，F(xiàn)在，彪馬加大在批發(fā)、零售領(lǐng)域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合資公司，發(fā)展新的合作伙伴。對(duì)不同類(lèi)型和風(fēng)格的產(chǎn)品，彪馬采取不同的銷(xiāo)售渠道，以確保自己可以進(jìn)行多元化的產(chǎn)品拓展?！? 　　不走PPR路子　 　　彪馬現(xiàn)在全球已建立了德國(guó)、美國(guó)波士頓和中國(guó)香港三個(gè)區(qū)域總部。約亨·蔡茨說(shuō)：“我們的目標(biāo)是，在世界各市場(chǎng)都擁有一流的管理團(tuán)隊(duì)，每個(gè)區(qū)域性團(tuán)隊(duì)都有非常好的輔助團(tuán)隊(duì)。區(qū)域性團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)，在戰(zhàn)略方面協(xié)助全球管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策，同時(shí)保證品牌理念有效地傳達(dá)到各區(qū)域市場(chǎng)。地方管理機(jī)構(gòu)向國(guó)際總部匯報(bào)問(wèn)題，我們的方法是由下至上，再由上把問(wèn)題細(xì)化并解決?！薄? 　　為適應(yīng)日益多元化和快節(jié)奏的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，彪馬采取逐漸分散組織架構(gòu)的措施，以營(yíng)建更加富有彈性和效率的組織。比如，為拓寬公司領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)、提高公司的決策效率，彪馬組建了集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)，其中包括董事會(huì)管理層成員和全球職能部門(mén)的總監(jiān)。　 　　與之相適應(yīng)的是，彪馬制定了務(wù)實(shí)的四步走企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：從1993年開(kāi)始，對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，著力改善公司財(cái)務(wù)狀況；從1997年秋季開(kāi)始，加大市場(chǎng)推廣和產(chǎn)品設(shè)計(jì)力度，研發(fā)投入由營(yíng)業(yè)額的2％提高到4％，市場(chǎng)推廣費(fèi)用由10％提高到15％；從2002年開(kāi)始，加強(qiáng)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)健康發(fā)展并獲取應(yīng)有的利潤(rùn)；從2006年開(kāi)始，進(jìn)一步完善公司管理體系，全面提高企業(yè)管理效率。　 　　但世事無(wú)常。2007年7月，彪馬被全球著名奢侈品集團(tuán)PPR控股了。PPR經(jīng)過(guò)股票公開(kāi)收購(gòu)，持有彪馬62.1％的股份。因此，外界擔(dān)心彪馬被并購(gòu)后的命運(yùn)，比如會(huì)不會(huì)放棄原有發(fā)展戰(zhàn)略，改走高端時(shí)裝路線。“以休閑、運(yùn)動(dòng)為主的定位不會(huì)變化，當(dāng)然也會(huì)去平衡運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的定位關(guān)系，但不會(huì)走PPR旗下高端奢侈品消費(fèi)品牌的路子。”　 　　針對(duì)并購(gòu)策略，約亨·蔡茨說(shuō)：“彪馬要求控制核心業(yè)務(wù)。在合資公司中，彪馬要占主導(dǎo)地位，擁有控股權(quán)。當(dāng)然，不同的市場(chǎng)有各自不同的情況，但要100％執(zhí)行彪馬的戰(zhàn)略，我們還要控制市場(chǎng)資源。基于彪馬在各主要市場(chǎng)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，有效控制核心市場(chǎng)是獲得長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵?！?