編者によると、60年の発展を経たプーマは、世界最大のスニーカー、服飾及び用品メーカーの一つとなっています。

実は、その発展は順風(fēng)満帆ではなく、倒産に近い生存危機にも遭遇しました。

その背景には、プーマが明確な戦略理念を採用し、企業(yè)の発展を指導(dǎo)しています。

グローバルな視點で市場開発を見るプーマは非常に國際的なブランドです。

世界市場戦略を成功させるために、プーマが採用した指導(dǎo)思想は、グローバルな視點から市場開発を見ることである。

この戦略的意図を真に実行するために、會社のCEOはまず手本を示さなければならない。

プーマのCEOと取締役會のヨンヒョン?ツァッツ會長はインタビューに対し、「世界最高経営責(zé)任者として、開放的な頭脳と良好な教育が必要であり、あらゆる機會を利用して各國の異なる風(fēng)土や人情を理解し、視野を広くし、多様な文化的背景に適応し、自分のやり方を改善する必要がある。

このようにチャンスが來たら、それを捕まえることができます?！?/p>

プーマはまた、各地のパートナーの力を合わせて國際化しています。

異なる市場において、ブランドの開拓の深さが違っていますので、チャレンジも違っています。プーマもいくつかの地域化の方式をとって戦略の構(gòu)想に対して適切な調(diào)整をして、現(xiàn)地市場の需要によりよく適応します。

現(xiàn)在、中國市場はプーマの全世界市場において重要な地位を占めており、プーマはこのために具體的な発展目標(biāo)を提出しました。販売拠點は700から1200まで発展し、2008年には1600まで発展しました。成長率は2006年に100%に達(dá)し、2007年には50%に達(dá)し、2008年には40%に達(dá)する見込みです。

約亨?蔡茨さんは「中國市場への投資を増やし、中國の貴重な市場発展のチャンスをつかむ」と話しています。

実は、中國の多くの同業(yè)者も國際化を行っていますが、自分のブランドがない場合が多いです。その中で問題はどこにありますか？

約亨·蔡茨さんは「一つの企業(yè)が成功したということは、その経験が他の企業(yè)に共有されて成功したということではない。

実は、國際化の道は同じではありません。

成功するには、やはり多くの時間と投資が必要です。同時に消費者を悟る能力が必要です。

プーマは1993年以來、ブランドの內(nèi)包、製品の研究開発とルートの発展理念に対して、重要な役割を果たしました。

ブランドの面では、プーマはスポーツを生活態(tài)度として、一貫して「運動生活」の理念を貫き、スポーツ、レジャーとファッションの要素をブランドの中に溶け込み、多くの伝統(tǒng)要素を受け継ぎ、最終的には伝統(tǒng)、スポーツ、科學(xué)技術(shù)革新と斬新なデザインを基礎(chǔ)としたブランド理念を形成しています。

製品の面では、「運動生活」を主旨として、スポーツ、生活の流れとファッションの要素を製品シリーズに組み込む。

現(xiàn)在、サッカー用品、滑走路用品、痩身運動用品などの核心製品ラインのほか、ゴルフシリーズ、オートバイシリーズ、水著シリーズ、ヨットシリーズ、都市活力シリーズなどの新製品ラインを開発しています。

製品の構(gòu)造上、靴類、服裝、アクセサリーの三つの種類が形成されています。2006年にプーマの総売上高の59.9%、33.6%、6.5%を占めています。

プーマは現(xiàn)在、世界40カ國以上でアウトソーシング方式で製品を生産しています。

現(xiàn)在、中國はプーマの世界最大の生産拠點であり、製品の個性を失わないようにするために、「今は主にコーチのようです。

研究開発者に十分な創(chuàng)作空間を與えて、彼らに設(shè)計に多くの自由度を持たせます。

しかし、私たちも彼らが私たちの目標(biāo)を達(dá)成するために実行できることを確認(rèn)します。

でも、私達(dá)の製品は喜んで新しい試みをする消費者団體のために設(shè)計しました。

ヨハン?ツァッツさんは言います。

ルートについては、プーマは世界80カ國以上で膨大な販売ネットワークを構(gòu)築しており、スポーツ用品店、百貨店、専門店などが含まれている。

現(xiàn)在、プーマは卸売、小売分野での協(xié)力を拡大し、子會社を設(shè)立し、世界で新たな合弁會社を設(shè)立し、新たなパートナーを発展させています。

異なるタイプとスタイルの製品に対して、プーマは異なる販売ルートを採用して、自分が多元化の製品展開を行うことができることを確保します。

プーマは現(xiàn)在、世界的にドイツ、アメリカボストン、中國香港の3つの地域本部を設(shè)立しました。

ヨンヒョン·ツァッツさんは「世界の各市場で一流の管理チームを持つことを目標(biāo)にしています。各地域のチームは非常にいい補助チームを持っています。

地域のチームは現(xiàn)地の市場の特徴によって、戦略の面で全世界の管理チームに協(xié)力して政策決定を行うことができます。

地方管理機構(gòu)は國際本部に問題を報告して、私達(dá)の方法は下から上までで、更に上から問題を精密化して解決します。

プーマは、ますます多様化し、速いテンポの産業(yè)発展の需要に適応するために、組織構(gòu)造を徐々に分散させる措置を取って、より弾力性と効率的な組織を構(gòu)築する。

例えば、會社の指導(dǎo)層の構(gòu)造を広げ、會社の決定効率を高めるために、プーマはグループ実行委員會を設(shè)立しました。

プーマは1993年から世界の業(yè)務(wù)を再構(gòu)築し、會社の財務(wù)狀況の改善に力を入れています。1997年秋から、市場普及と製品設(shè)計に力を入れて、売上高の2%から4%まで研究開発に投入し、市場普及費用は10%から15%まで引き上げました。

しかし世事は無常です。

2007年7月、プーマは世界的に有名な高級品グループPPRに持ち株されました。

PPRは株式公開買い付けを経て、プーマの62.1%の株を持つ。

そのため、外界はプーマが買収合併された後の運命を心配しています。例えば元の発展戦略を放棄して、ハイエンドのファッション路線を変えられますか？

「レジャー、スポーツを中心とした位置づけは変わらない。スポーツとファッションの位置づけ関係を均衡させることもできるが、PPR傘下の高級ぜいたく品消費ブランドの道を歩むことはない」

買収戦略について、プーマはコア業(yè)務(wù)の制御を求めている。

合弁會社の中で、プーマは主導(dǎo)的地位を占めて、持株権を持ちます。

もちろん、市場によってはそれぞれ違った狀況がありますが、プーマの戦略を100%実行して、市場の資源をコントロールしなければなりません。

プーマの主要市場での成長態(tài)勢に基づいて、コア市場を効果的にコントロールすることが長期的な成功の鍵となります。