隨著2008奧運(yùn)年的結(jié)束，經(jīng)營模式，了解歷史是為了更好地洞察規(guī)律，順應(yīng)時勢、因時而變方為明智之舉。

　　鞋服企業(yè)渠道拓展的困境

　　目前，無論終端業(yè)態(tài)是專賣店、商場專廳/專柜或是大賣場，國內(nèi)鞋服企業(yè)一般通過代理商、直營、加盟這三種模式來進(jìn)行渠道拓展，且都希望可以用最低的成本和最高的效率來實(shí)現(xiàn)渠道拓展最大化。但因其中涉及到多個商業(yè)群體的利益分配，存在著三個制約鞋服企業(yè)高效渠道拓展的核心瓶頸，企業(yè)往往很難在成本和效率之間找到一種巧妙的平衡。

　　廠商之間博弈的“囚徒困境”

　　所謂“囚徒困境”，就是企業(yè)和代理商雙方在合作的過程中各自都在謀求自身利益的最大化，但實(shí)際上所收獲的卻不是最大化的利益。具體而言，在代理商模式下，鞋服企業(yè)當(dāng)前普遍采用的是政策導(dǎo)向的期貨驅(qū)動機(jī)制，在這種機(jī)制下，企業(yè)的思維出發(fā)點(diǎn)是希望代理商“敢訂貨、多訂貨、訂好貨”，并且在訂貨之后還要切實(shí)執(zhí)行好訂貨指標(biāo)，按時支付貨款，同時依靠自己消化庫存，少向企業(yè)索要支持政策;而代理商的思維出發(fā)點(diǎn)則是希望企業(yè)少讓自己訂貨，不要下達(dá)難以實(shí)現(xiàn)的訂貨指標(biāo)，并且在貨款支付上獲得企業(yè)的信用支持，多一點(diǎn)周轉(zhuǎn)資金，少一點(diǎn)資金壓力，同時在有庫存時能向企業(yè)退換貨，或者得到企業(yè)的政策支持以消化庫存。這種博弈狀態(tài)由此派生出兩種極端的不和諧狀態(tài)――“店大欺客”或“客大欺店”，這無疑都會破壞渠道的高效拓展。

　　“囚徒困境”主要存在于代理商模式之中，目前它是影響鞋服企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效渠道拓展的最核心問題。

　　區(qū)域市場拓展廣泛而零散

　　這個問題在三種模式之中都存在。我們發(fā)現(xiàn)，大量鞋服企業(yè)對于一個要開發(fā)的區(qū)域市場的市場容量、消費(fèi)趨勢、商圈布局、競爭態(tài)勢、渠道格局、進(jìn)入策略、拓展步驟、資源投入等都很少有清晰的認(rèn)識和系統(tǒng)的規(guī)劃。

　　這些企業(yè)習(xí)慣了粗放式的政策導(dǎo)向和招商訂貨的運(yùn)作模式，只管提供產(chǎn)品和銷售政策，然后等著收錢，至于市場究竟該如何運(yùn)作，對不起，還是讓代理商自己去思考吧。一個常見的結(jié)果就是，代理商運(yùn)營水平的高低決定了這個區(qū)域市場拓展的好壞，有思路、有經(jīng)驗(yàn)、有實(shí)力的代理商往往業(yè)績就好，反之則差。如此一來，反映在企業(yè)的整個區(qū)域布局上，其渠道拓展就顯得非常廣泛而零散，區(qū)域之間往往缺乏整合，品牌及終端難以實(shí)現(xiàn)充分造勢，從而也就無法在市場上迅速構(gòu)建起品牌影響力，進(jìn)而制約企業(yè)渠道拓展的成效。

　　終端標(biāo)準(zhǔn)化售賣模式的缺失

　　這個問題也極為普遍。當(dāng)前大多數(shù)的鞋服企業(yè)在營銷運(yùn)作上都還比較粗放，很多屬于生產(chǎn)型，經(jīng)營模式停留在產(chǎn)品導(dǎo)向階段，未能用零售的思維來經(jīng)營企業(yè)，也無法在終端店鋪的經(jīng)營上為代理商和加盟商提供一套系統(tǒng)的運(yùn)營模式，代理商和加盟商只能通過自己摸索慢慢找感覺，經(jīng)營業(yè)績難以保證，結(jié)果往往是等到感覺找到了，店鋪也撐不下去了。另外，加盟商的小商販?zhǔn)降慕?jīng)驗(yàn)運(yùn)作，根本無法保障店鋪業(yè)績的持續(xù)增長，企業(yè)最多只能搞一些空洞的、概念化的培訓(xùn)，無法提供成熟的店鋪售賣模式，無助于他們具體問題的解決。如此一來，將心比心，誰還對加盟這個品牌有信心?企業(yè)高效的渠道拓展更無益于空想。

　　一體化廠商合作 打破“囚徒困境”

　　針對“囚徒困境”瓶頸，目前已有一些鞋服企業(yè)意識到要強(qiáng)化與代理商之間的合作，開始推動代理商構(gòu)建公司化運(yùn)營體系。但我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在推進(jìn)這項(xiàng)工作時還存在著幾個問題，影響了廠商一體化合作的推行：

　　1、在策略上缺乏與代理商的共同規(guī)劃。一些企業(yè)更多停留在理念宣導(dǎo)和口頭要求的程度，并沒有深入到與代理商共同制訂市場拓展的策略規(guī)劃，而代理商本身對公司化體系到底該如何構(gòu)建――包括組織體系如何構(gòu)建、營銷團(tuán)隊(duì)如何配置、業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計、激勵體系如何構(gòu)建、管理體系如何構(gòu)建等缺乏方向和標(biāo)準(zhǔn)。最終，許多代理商的公司化運(yùn)營實(shí)際成效并不理想。

　　因此，鞋服企業(yè)必須在總部構(gòu)建起一套完整的區(qū)域市場整體策略規(guī)劃模板，通過這套模板，只要代理商提供一些基本的銷售數(shù)據(jù)，企業(yè)的營銷中心就可以幫助其分析制訂出一套系統(tǒng)的營銷策略規(guī)劃，從而清晰地為他們公司化運(yùn)營提供充分的依據(jù)。許多企業(yè)的區(qū)域市場人員和代理商彼此意見大，根源在于這些區(qū)域市場人員缺乏策略規(guī)劃能力，無法為代理商提供有價值的建議，如果企業(yè)區(qū)域市場人員能夠做好規(guī)劃，得到代理商認(rèn)同恐怕并非難事。

　　2、區(qū)域團(tuán)隊(duì)與代理商團(tuán)隊(duì)之間缺乏恰當(dāng)?shù)慕M織合作。我們發(fā)現(xiàn)，鞋服企業(yè)在推進(jìn)代理商公司化運(yùn)行過程中，存在著兩種不好的傾向，其一：企業(yè)為了節(jié)省人員費(fèi)用，只給區(qū)域市場人員支付基本工資，而將獎金的考核和支付交給代理商來實(shí)施，這樣一來區(qū)域市場人員往往受制于代理商的工作要求，變成了代理商的人，而非站在企業(yè)的立場和高度來推進(jìn)代理商的公司化運(yùn)作;其二：有的企業(yè)承擔(dān)區(qū)域市場人員的工資和獎金，但將市場人員拓展市場的差旅費(fèi)用推給代理商，導(dǎo)致有的代理商為節(jié)省費(fèi)用，就不安排企業(yè)市場人員下市場。

　　廠商雙方陷入各自算“小賬”的局面，必然不利于市場的有效拓展。我們在服務(wù)企業(yè)時所采取的方式是，幫助企業(yè)構(gòu)建區(qū)域管理中心(虛擬的，實(shí)為企業(yè)辦事處)，但在名義上也將代理商拉進(jìn)來共同組建，并承擔(dān)相應(yīng)的管理職能。管理中心中屬于企業(yè)的直屬機(jī)構(gòu)，其工資、獎金及日常差旅費(fèi)用都由企業(yè)承擔(dān)，不給代理商帶來負(fù)擔(dān)，市場人員完全從企業(yè)的角度和高度推動代理商有效地拓展市場。事實(shí)證明，這種模式非常有效，能從根本上打消代理商的顧慮，從組織機(jī)制上與代理商實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。

　　3、對區(qū)域團(tuán)隊(duì)缺乏一套規(guī)范化的管理體系。不少鞋服企業(yè)的區(qū)域市場拓展基本上是依靠政策導(dǎo)向和區(qū)域市場人員自身的經(jīng)驗(yàn)來完成，而市場人員大部分來自其他企業(yè)，身上帶著以往企業(yè)所灌輸?shù)挠^念和行為方式，往往與當(dāng)前企業(yè)不相符合，從而造成企業(yè)的策略難以落地的尷尬局面。

　　鞋服企業(yè)必須改變原來粗放式的管理方式，除制訂銷售指標(biāo)和政策，更要構(gòu)建起一套規(guī)范化的市場拓展體系，體現(xiàn)出企業(yè)的策略重點(diǎn)和工作規(guī)范，并將區(qū)域市場人員的工作納入到整體統(tǒng)籌的體系中。除此，還須根據(jù)策略重點(diǎn)建立一套合理的績效激勵體系，激勵的重點(diǎn)不應(yīng)只是針對結(jié)果指標(biāo)，而是放到有利于策略執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，比如店鋪開設(shè)的目標(biāo)、店鋪建設(shè)的目標(biāo)等，如此方能打造出一支讓代理商認(rèn)同和信服、具備強(qiáng)大執(zhí)行力的區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)。

　　綜上所述，鞋服企業(yè)要從根本上突破“囚徒困境”，就必須從以往政策導(dǎo)向型的營銷模式轉(zhuǎn)向管理導(dǎo)向型的模式，將管理重心下沉到代理商和區(qū)域市場團(tuán)隊(duì)，并由此構(gòu)建起相應(yīng)的組織體系和管理體系，決不能僅是口頭宣導(dǎo)。{page_break}

　　區(qū)域聚焦精耕 造勢引爆市場

　　針對區(qū)域市場拓展廣泛而零散這一瓶頸，企業(yè)必須改變以往粗放化的區(qū)域市場拓展模式，構(gòu)建起聚焦精耕的運(yùn)作體系，對區(qū)域市場實(shí)施有目的、有計劃、有步驟地系統(tǒng)化拓展，從而提升區(qū)域市場的成功率，打造牢固的戰(zhàn)略根據(jù)地，為品牌的擴(kuò)張夯實(shí)市場基礎(chǔ)，有效應(yīng)對市場競爭。

　　如果一個區(qū)域市場沒有足夠的市場容量和增長潛力，僅僅只有代理商的實(shí)力還不足以讓這個市場成為重點(diǎn)市場，企業(yè)的資源也不應(yīng)該重點(diǎn)投放在那里。而如果一個區(qū)域市場具有充分的發(fā)展?jié)摿?，即便?dāng)前的代理商實(shí)力不夠，企業(yè)也應(yīng)該針對這個區(qū)域市場重點(diǎn)投入資源，以確保市場拓展的成功。企業(yè)須始終謹(jǐn)記的一個理念是，要從區(qū)域市場發(fā)展的本身來判斷是否重點(diǎn)投入，而不應(yīng)只是根據(jù)代理商的實(shí)力，由此企業(yè)才能跳出完全依賴代理商的固有思維。

　　當(dāng)企業(yè)確定好重點(diǎn)區(qū)域市場后，還需構(gòu)建一套系統(tǒng)化的區(qū)域聚焦精耕的運(yùn)作體系，我們稱之為ARS模式，即：區(qū)域滾動市場拓展，其要點(diǎn)在于企業(yè)透過對區(qū)域市場的深入分析，從中提煉出在區(qū)域中具備較大發(fā)展?jié)摿Α⒛芟嗷ゲ邞?yīng)的重點(diǎn)市場，根據(jù)市場競爭態(tài)勢制訂出系統(tǒng)的市場策略規(guī)劃，然后再聚焦集中投入較大的資源，力爭在重點(diǎn)市場打造自己的戰(zhàn)略根據(jù)地，并在市場份額和品牌影響上都打造成領(lǐng)先地位。

　　當(dāng)重點(diǎn)市場達(dá)成目標(biāo)后，企業(yè)再提煉出其他有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鰠^(qū)域，同樣再集中資源將其打造成自己的強(qiáng)勢市場，如此步步為營，最終就能夠在整體市場上構(gòu)建起優(yōu)勢的市場地位，快速提升區(qū)域市場拓展的成效。一個區(qū)域市場中有限的網(wǎng)點(diǎn)力量是單薄的，但是如果在一個區(qū)域中集中布局，形成品牌聲勢，市場必然被引爆。

　　標(biāo)準(zhǔn)化店鋪售賣 實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張

　　針對第三個瓶頸，解決之道關(guān)鍵在于提煉一套標(biāo)準(zhǔn)化的終端店鋪售賣模式。從實(shí)際情況來看，這也是鞋服企業(yè)最薄弱、難度最大同時也最具有發(fā)展前景的一點(diǎn)?？梢钥吹?，越是具有成熟店鋪售賣模式的企業(yè)，就越能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；目焖偾罃U(kuò)張。

　　目前鞋服企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)化”更多依賴培訓(xùn)，但這無法從根本上產(chǎn)生作用。如果企業(yè)能夠提煉出一套獨(dú)具特色且操作性強(qiáng)的終端售賣模式，不僅直營店鋪業(yè)績有保障，還能從根本上打消代理商和加盟商的顧慮，高效拓展也就可以自然實(shí)現(xiàn)。我們主張鞋服企業(yè)根據(jù)自身品牌及零售業(yè)態(tài)的定位，挖掘出店鋪零售過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將其提煉成一套標(biāo)準(zhǔn)化的店鋪售賣模式，將店鋪營業(yè)員在售賣關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的工作標(biāo)準(zhǔn)化，然后形成一套規(guī)范的操作手冊，并通過培訓(xùn)要求營業(yè)員嚴(yán)格執(zhí)行，從而迅速提升終端店鋪的業(yè)績，并由此構(gòu)建起一套可復(fù)制的店鋪售賣系統(tǒng)，再將其運(yùn)用到直營、代理商和加盟商的模式之中，最終實(shí)現(xiàn)對渠道的高效拓展。

　　正如麥當(dāng)勞的運(yùn)作一樣，僅僅只有概念是不夠的，還要有一套可操作的商業(yè)模式，鞋服企業(yè)也必須給代理商和加盟商提供一套簡單易行、風(fēng)險較小、短期內(nèi)看得見收益的商業(yè)模式，才能從內(nèi)心深處打動他們。以前的那套廣告招商、政策招商的老路子，恐怕已不會有人輕易愿意上鉤了。