不久前，步入千億級規(guī)模的中梁控股完成了一次組織架構(gòu)大調(diào)整：把12個區(qū)域集團收縮合并，成立六大區(qū)域。這是今年區(qū)域收縮的延續(xù)，降低人力成本、保持穩(wěn)健運營是此次調(diào)整的主要目的。

近期，碧桂園也做出了組織架構(gòu)調(diào)整。在區(qū)域，碧桂園把可研、策劃、銷管工作合并成“營銷支持”，在項目，把策劃、銷管合并為“銷售支持”。這輪調(diào)整源于去年下半年，目的在于打造精干總部，加大區(qū)域授權(quán)，強化銷售導(dǎo)向。

由于實施區(qū)域下沉、奉行“高周轉(zhuǎn)”，中梁被稱為“小碧桂園”。但這輪調(diào)整，中梁并未與“師傅”完全保持一致。

在房地產(chǎn)界，模仿學(xué)習(xí)標(biāo)桿房企的做法早已有之。2005年，時任萬通控股董事長的馮侖就撰文《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》。

后來，模仿之風(fēng)盛行，龍湖、中海、碧桂園、萬達等都成為業(yè)界學(xué)習(xí)的對象。在制定戰(zhàn)略時，幾乎每家中小房企都會選擇大型房企“對標(biāo)”。模仿內(nèi)容也從產(chǎn)品、成本、營銷等業(yè)務(wù)板塊，深入到管理架構(gòu)、運營模式等核心層面。

“房地產(chǎn)的財務(wù)模型很簡單，大家都是根據(jù)市場變化做簡單調(diào)整，而且很多路徑都有跡可循。”某閩系房企高管曾向21世紀經(jīng)濟報道表示。

蘭德咨詢機構(gòu)總裁宋延慶也認為，房地產(chǎn)業(yè)專利技術(shù)作為核心資源，模式清晰，方法“簡單粗暴”，學(xué)起來比較容易。過去有不少企業(yè)通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿實現(xiàn)長足發(fā)展。

但房地產(chǎn)界畢竟只有一個萬科。宋延慶指出，目前為止，沒有任何一家房企靠簡單模仿而實現(xiàn)“青出于藍勝于藍”。相反，失敗的案例卻屢見不鮮。比如，馮侖非但未能將萬通做大做強，他自己還在2014年從萬通徹底出局。

從形似到神似

“好學(xué)生”萬科擁有最多的擁躉。榮盛發(fā)展、新城控股、旭輝、融僑都曾被稱為“小萬科”。市面上研究萬科的書籍多如牛毛，萬科位于深圳大梅沙的總部大樓，接待的同行是最多的。

除萬科外，很多標(biāo)桿房企都有各自的“粉絲”。比如，“小綠城”融僑，“小萬達”中弘、寶龍，“小龍湖”萊蒙國際等。

萬科也有“偶像”。王石曾對日本企業(yè)家松下幸之助推崇備至。早年間，萬科每年組織高管赴日本考察。后來，實施輕資產(chǎn)的萬科，一度對新加坡企業(yè)凱德頗為推崇。近年來，萬科在資本運作方面，又被認為與美國資產(chǎn)管理機構(gòu)黑石的模式頗為相似。

“房地產(chǎn)業(yè)務(wù)周期長，節(jié)點多，但模式相對簡單。傳統(tǒng)住宅地產(chǎn)無非是‘融資-拿地-開發(fā)-銷售’。不動產(chǎn)運營相對復(fù)雜，但也跳不出‘投-融-管-退’的基本模式?！鼻笆龇科笕耸勘硎?。

早年間，房地產(chǎn)企業(yè)之間的模仿，主要局限于個別業(yè)務(wù)板塊，如中海的成本控制能力、龍湖的景觀設(shè)計、綠城的產(chǎn)品、萬達的商業(yè)地產(chǎn)運營。

但房地產(chǎn)是系統(tǒng)工程，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、人員素質(zhì)、管理水平、供應(yīng)商建設(shè)、營銷體系等都互相影響。意識到這一問題后，學(xué)習(xí)逐漸深入到管理架構(gòu)和運營模式等核心層面。

中梁地產(chǎn)之所以被稱為“小碧桂園”，不僅因為其敢于在2016年和2017年避開調(diào)控，將業(yè)務(wù)下沉到三四線城市，還因為其對高周轉(zhuǎn)有著極致追求。

為實施全國擴張，中梁曾在內(nèi)部提出了“456”模式，即“4個月開盤、5個月現(xiàn)金流回正、6個月資金第二次投入”，這與碧桂園的“高周轉(zhuǎn)”模式如出一轍。此外，中梁成立了八大區(qū)域集團，這種組織架構(gòu)也和碧桂園十分相似。

但也有東施效顰者。宋延慶回憶，有一家規(guī)模不足百億的地方國資控股上市房企，曾對萬科推崇備至。盡管規(guī)模不大，公司仍堅持實施“總部-區(qū)域-一線公司”的三級管控，而且學(xué)習(xí)萬科設(shè)立四大區(qū)域。最終沒有起到任何實質(zhì)效果。

榜樣的力量

為了學(xué)到真本事，企業(yè)嘗試過各種辦法。前些年，安插間諜是較為常用的手段：通過應(yīng)聘進入對方公司，幾個月后，再帶著成果歸來。在這期間，間諜經(jīng)?？梢阅秒p份工資。

后來，高薪挖人成為主要手段。某獵頭公司人士向21世紀經(jīng)濟報道透露，行情好的時候，萬科、中海、龍湖、萬達等企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，至少都能被新東家開出“職位上升一級、工資翻倍”的待遇。

近年來，“成建制”地挖人成為主流。一些企業(yè)會將投資、營銷、設(shè)計、采購等業(yè)務(wù)條線的人全部挖來，并委以重任。

從2000年開始，萬科持續(xù)、大規(guī)模地從中海挖人，一年就挖了中海50多個骨干，這就是著名的“海盜計劃”。此后，萬科在成本管控、項目管理、工程質(zhì)量把控方面都有很大提高。

但萬科也是重點挖角對象。近些年，從萬科走出的職業(yè)經(jīng)理人為數(shù)眾多，幾乎覆蓋行業(yè)的半壁江山。王石曾說，“有人挖我跳槽，開價高到無法抗拒。”

以“學(xué)習(xí)標(biāo)桿”為目的的人員流動，已成為業(yè)內(nèi)人事變化的主要推手。而高級職業(yè)經(jīng)理人的變動，往往意味著一個公司的基因可能發(fā)生變化。

2017年，碧桂園前CFO吳建斌、前聯(lián)席總裁朱榮斌先后加盟陽光城。當(dāng)時業(yè)界盛傳，陽光城將會對標(biāo)碧桂園。吳建斌后來對媒體表示，不愿意陽光城被稱為“小碧桂園”?！叭绻f(陽光城)變成‘小中?！?，我就比較認同。”因為公司的核心管理層主要還是中海的前員工。朱榮斌和吳建斌也都有在中海工作的經(jīng)歷。

由于“學(xué)習(xí)標(biāo)桿”風(fēng)氣盛行，近年來，很多運營準(zhǔn)則在標(biāo)桿房企手中發(fā)揚光大，企業(yè)的運營模式也越來越趨同。

被奉為圭臬的高周轉(zhuǎn)模式，并不是新鮮事物。宋延慶指出，十多年前，順馳在快速擴張時，采用的就是高周轉(zhuǎn)模式。但由于未能控制好節(jié)奏，加之樓市調(diào)控影響，順馳資金鏈斷裂，該模式也甚少被提及。

后來，萬科提出“5986”的高周轉(zhuǎn)策略，即“拿地5個月動工，9個月開盤，開盤第一個月去化80%，產(chǎn)品6成是普通住宅”。此舉迅速引發(fā)效仿。近幾年，碧桂園在此基礎(chǔ)上進一步提速，在三四線小城市實行“456”模式，即“4個月開盤，5個月資金為正，6個月回籠資金”。

跟投制度的盛行同樣有跡可循。早前，浙、閩房企嘗試讓員工入股項目，并按照比例分紅。這種以解決資金問題為初衷的辦法稱為“暗股”，與跟投制度有很多類似之處。

2012年，碧桂園推出跟投機制，對項目類型、跟投員工級別等，都做出了制度化安排，并命名為“成就共享”。2014年，碧桂園又推出“同心共享”的升級版。碧桂園的業(yè)績正是在此期間實現(xiàn)飛躍式增長，跟投制度也迅速在業(yè)內(nèi)推廣開來。

成功與成仁

學(xué)習(xí)標(biāo)桿令很多房企獲得了長足發(fā)展。2012年以來，陽光城的三任總裁分別來自龍湖、萬科、碧桂園，公司的管理制度、運營模式、營銷體系都發(fā)生了變化。公司當(dāng)時的規(guī)模不足200億，如今正向2000億邁進。

但并不是每家企業(yè)都能平穩(wěn)變革，“水土不服”頗為常見。

前述北京房企人士表示，有些公司把職業(yè)經(jīng)理人挖來，但并未給予足夠授權(quán)，從而導(dǎo)致其在工作中處處掣肘，變革也就無從談起。

他表示，在這一過程中，“外來改革派”和“內(nèi)部元老派”的矛盾很難避免。如果從不同公司引進職業(yè)經(jīng)理人，還會出現(xiàn)多方矛盾。數(shù)年前，在某閩系房企的內(nèi)部會議上，公司內(nèi)兩個不同“派系”的人甚至大打出手。

“每個房地產(chǎn)公司都是一個完整系統(tǒng)，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、老板風(fēng)格，決定了企業(yè)文化、管理模式的差異?！彼窝討c說，生搬硬套的模仿很難成功。

2018年初，萬科實施多起資產(chǎn)運作，有媒體問起“萬科會不會成為黑石?”萬科總裁祝九勝回復(fù)，“模仿別人是不會超越的”。

另外，我國房地產(chǎn)市場發(fā)展與城市化紅利、人口流動大勢密不可分，近些年，大型房企也多是因勢而起。在外部環(huán)境變化后，成功案例很難復(fù)制。

來自江蘇無錫的上市房企五洲國際，一度將主力產(chǎn)品定位為“四五線城市萬達廣場”。但公司的發(fā)展路徑與萬達大相徑庭，不僅規(guī)模未能做大，近期還出現(xiàn)債務(wù)違約糾紛。另一家被稱為“小萬達”的中弘股份，則因經(jīng)營不善，在去年黯然退市。

宋延慶指出，成功企業(yè)是在特定市場環(huán)境中產(chǎn)生的?！叭A夏幸福最早開啟環(huán)京產(chǎn)城模式，但如果現(xiàn)在再在環(huán)京做產(chǎn)城，還會出現(xiàn)第二個華夏幸福嗎？萬達最早開啟現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式，但如果現(xiàn)在再布局商業(yè)綜合體，還會出現(xiàn)第二個萬達嗎？”

他表示，大凡學(xué)習(xí)效仿的，在房地產(chǎn)業(yè)，絕不可能超過“師傅”。另外，在被學(xué)習(xí)和效仿時，“師傅”核心競爭力也不斷更新迭代。

“行業(yè)內(nèi)99%的企業(yè)都學(xué)過萬科，但大部分還是老樣子，甚至距離越拉越大?！彼窝討c說，房地產(chǎn)市場的分化越來越嚴重，即使努力學(xué)習(xí)，趕超的難度也在加大。但如果能取其所長結(jié)合公司實際，仍然可以形成具有自身特色的模式。