La structure intrinsèque du modèle de rentabilité de l 'entreprise, il existe quatre, cinq éléments de la Division des deux.

Iv) Premièrement, le choix du client.

Quel type de client souhaitez - vous, quelle valeur Pouvez - vous leur offrir, comment ils peuvent faire des bénéfices raisonnables

Deuxièmement, l 'acquisition de valeur.

Comment pouvez - vous obtenir le retour souhaité de votre client cible, en plus du produit comme support direct? Troisièmement, contr?le stratégique.

Comment les bénéfices potentiels sont - ils protégés, quels sont les véritables motifs d 'achat des clients et comment sont - ils exploités par des concurrents?

Quelles sont les principales activités de l 'entreprise et quels changements sont nécessaires pour retenir les meilleurs clients, obtenir les bénéfices élevés attendus et assurer un contr?le stratégique ordonné?

Cinq.

Il s' agit notamment des sources de profit, des points de profit, des leviers de profit, des barrières de profit et des gagnants, des sources de profit proches du choix du client, des points de bénéfice proches de la portée de l 'activité, des leviers de profit proches de la valeur, des barrières de profit proches du contr?le stratégique, mais en comparaison, les premiers ont une vision plus large et les profitateurs sont plus élevés, soulignant l' importance de la dimension humaine.

En règle générale, la composition du modèle de profit peut être décomposée en quatre éléments, tandis que le mode de profit peut être vérifié après la détermination du modèle de rentabilité peut être analysé en profondeur avec cinq éléments.

Les quatre éléments du modèle de rentabilité, de veiller à ce que sa conception globale s' articule toujours autour des besoins les plus importants des clients visés, afin d 'amener l' entreprise dans la zone de profit idéale.

Dans le même temps, ces quatre éléments doivent être cohérents et se renforcer mutuellement, comme le marketing 4p est soumis au positionnement de la marque, tandis que les quatre éléments du modèle de rentabilité de l 'entreprise sont soumis aux indicateurs de rentabilité établis.

? la seule fa?on véritablement efficace de réduire les co?ts est de réduire simultanément les opérations.

Il faut s' efforcer d 'éliminer les co?ts inefficaces, mais ne pas négliger de faire ce qui ne devrait pas être fait ?.

L 'entreprise n' est pas en mesure de gérer les co?ts en tant que tels, mais plut?t de gérer les processus et les opérations internes qui en résultent.

Les contr?les traditionnels des co?ts n 'éliminent pas la motivation des co?ts - opérations, réduisent simplement le budget et, en fin de compte, les co?ts reviennent à leur niveau d' origine, tandis que les réductions résultant de l 'analyse de la cha?ne de valeur entra?nent naturellement une réduction des co?ts.

Le contr?le des co?ts est passé de la phase de production traditionnelle à la phase de conception des produits, en aval des opérations à la phase de démarrage.

La gestion de ce flux, grace à une analyse approfondie dès le départ, permet d 'éviter de nombreuses opérations inefficaces et co?teuses pour le processus de fabrication ultérieur, ce qui permet de réduire considérablement les co?ts.

C 'est - à - dire l' élimination des opérations à valeur ajoutée, l 'amélioration et l' amélioration de l 'efficacité des opérations à valeur ajoutée, l' optimisation de la cha?ne et de la cha?ne de valeur.

Pour survivre, se développer et se développer, une entreprise doit d 'abord élaborer une stratégie de développement et planifier de manière intégrée au cours de la période à venir, par exemple sur une période d' un an, de cinq ans, voire de 10 ans, afin de déterminer dans quelle direction et comment elle doit évoluer pour parvenir au développement durable de l 'entreprise.

Il s' agit d 'une stratégie de développement d' une entreprise - la planification d 'objectifs et d' orientations clairs pour le développement de l 'entreprise, qui doit être étroitement liée à cette stratégie, en tant que fondement et principe du comportement de l' entreprise, en tant que norme principale régissant le comportement à court terme et à long terme de l 'entreprise, et dont le fondement est de déterminer si le comportement de l' entreprise est raisonnable.

Par conséquent, la stratégie de survie et de développement d 'une entreprise doit être mesurée à la fois par rapport au profit et par rapport à celui - ci.

Alors, qu 'est - ce que c' est?

Le bénéfice, c 'est - à - dire le revenu de vente de l' entreprise déduction faite des co?ts, est connu de tous ceux qui ont le sens commun du commerce.

Il s' agit en fait d 'une mesure de la valeur que les entreprises créent pour les consommateurs, ce qui dépasse le co?t social de l' utilisation de ces ressources.

Si le consommateur veut vous payer moins que le co?t social de l 'utilisation de cette ressource, vous perdrez.

Comment parler de la survie et du développement de l 'entreprise lorsque celle - ci n' est pas rentable?