盲目的に創(chuàng)業(yè)して、契約の精神に不足して、あまりに人脈を重視するのは中國式の創(chuàng)業(yè)の失敗の三大要因です。

國內(nèi)の創(chuàng)業(yè)企業(yè)は100社の中に20社から30社しか1年間耐えられませんが、3年間耐えた企業(yè)はこの中の30%しか占めません。今流行の大學(xué)生が創(chuàng)業(yè)すると、その失敗率は99%に達(dá)します。

調(diào)査によると、國內(nèi)の創(chuàng)業(yè)企業(yè)は100社の中に20社から30社しか1年間耐えられません。3年間耐えた企業(yè)はその中の30%しか占めません。今流行の大學(xué)生が起業(yè)すると、その失敗率はさらに99%に達(dá)します。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)は無から有まで、創(chuàng)業(yè)者は資金配分と手配、人材募集、マーケティング戦略の制定、管理コントロール、及び競爭と市場からの変化に直面しています。そのため、どの一環(huán)でも問題が発生し、脆弱な創(chuàng)業(yè)企業(yè)にとっては致命的です。

若い人は盲目的に創(chuàng)業(yè)するべきでなくて、先に一定の職業(yè)の経験と商業(yè)の運営の経験を蓄積して、一定の資金、取引先の資源あるいは獨特な商業(yè)のモードがあった後に、更に創(chuàng)業(yè)を求めて、そのような失敗の確率は大いに下がります。

20歳前に臺灣奧美広告會社に入社し、調(diào)査員からスタートし、一歩ずつ北京奧美の社長になりました。この期間はほぼ20年を超えて、豊富な販売経験と取引先関係を蓄積しました。

40歳になって、陳碧富さんはもう完全に自分で創(chuàng)業(yè)できると思った時、思い切って北京奧美社長の職を放棄して、唐の広告會社を創(chuàng)立しました。以前は奧美さんの多くのお客さんが唐の広告を見ているお客さんになりました。會社の創(chuàng)立一年目の売り上げは數(shù)千萬元になりました。

當(dāng)時、メディアに対して創(chuàng)業(yè)の最大の感想を語っていました。

自分の経験の積み重ね、資金力、人脈関係、チーム建設(shè)がより成熟した段階に達(dá)したら、起業(yè)するということは自然なことです。

多くの若者から見れば、陳碧富は40歳で創(chuàng)業(yè)したばかりで、保守的すぎて、多くのチャンスを失いましたが、創(chuàng)業(yè)成功の確率は大幅に高くなりました。

創(chuàng)業(yè)の失敗は盲目から起こりがちで、創(chuàng)業(yè)前の準(zhǔn)備が重要です。

創(chuàng)業(yè)者は創(chuàng)業(yè)前に自分の核心競爭力がどこにあるかを明確に知っておく必要があります。技術(shù)、製品、サービス、人脈資源ですか？それとも資金力、政府関係などです。これらの資源の中にある分野で一定の優(yōu)位性があれば、創(chuàng)業(yè)初期は比較的生存しやすいです。

したがって、起業(yè)家は一般的に、國內(nèi)の若者は盲目的に起業(yè)するのではなく、まず一定のキャリアとビジネスの経験を蓄積し、一定の資金、顧客資源、またはユニークなビジネスモデルがあれば、起業(yè)を求めると、そのような失敗の確率は大幅に低下すると提案しています。

敵の分散をどうやって回避しますか？創(chuàng)業(yè)當(dāng)初、パートナーの間でできるだけ契約精神を確立して、未來予想できる狀況を設(shè)計して、會社の定款の中で體現(xiàn)していて、未來の変化に根拠があります。

また、一部の株式を取り出して、後から業(yè)績の優(yōu)れたパートナーに再分配し、活きた部分を殘して、制度の面で一定の弾力性を保つことができます。

國內(nèi)のある有名なコンサルタント會社は最近も解散しました。

このコンサルタント會社は國內(nèi)管理コンサルタントとして最も成功したコンサルティング會社の一つで、會社の4人のパートナーは業(yè)界でも一定の影響力を持っています。

當(dāng)初4人のパートナーはこの會社を設(shè)立する時、一人當(dāng)たり25%の株式を均等に割り當(dāng)てて、一人當(dāng)たり一つの業(yè)務(wù)を擔(dān)當(dāng)していました。

この4人の創(chuàng)始パートナーはそれぞれの分野で強(qiáng)い業(yè)務(wù)能力を持っています。この會社は創(chuàng)業(yè)初期に順風(fēng)満帆で、すぐに業(yè)界で有名な管理コンサルティング會社に発展しました。

しかし、業(yè)務(wù)の発展に伴って、會社の4つの業(yè)務(wù)は発展のアンバランスが現(xiàn)れて、その中の2つの業(yè)務(wù)は會社の経営額の80%を占めています。

すぐに4人のパートナーの間に矛盾が生じましたが、當(dāng)初約束した25%の株式は変えられませんでした。矛盾が調(diào)和しにくい狀況の下で、同社は意外に解散しました。

_初創(chuàng)企業(yè)のパートナーまたは株主の間では往々にして出資比率によって株式を決定し、個人の能力と知力面を無視した無形資産、特に技術(shù)指導(dǎo)または知力ガイドの業(yè)界では、企業(yè)の後続の発展は専門技術(shù)と知力の推進(jìn)により、資本が副次的な要因となっている。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)の最大の特徴は発展の変化が非常に速く、協(xié)議がうまくいかないと分家しやすいということです。

現(xiàn)在多くの創(chuàng)業(yè)型會社が採用しているのは株式と株式制の配當(dāng)権があり、この二つのモデルはそれぞれ長所と短所があり、成功と失敗のケースもあります。

しかし、創(chuàng)業(yè)當(dāng)初は、パートナーの間で最高の契約精神を確立し、將來予想される狀況を設(shè)計し、會社定款に反映させ、將來の変化に根拠がある。また、出資の比率を除いて、比較的合理的な株式比率を割り當(dāng)て、企業(yè)発展過程でチームの基幹メンバーを評価し、株式の比率を適時調(diào)整することができる。

また、出資者を除いて、後の業(yè)績に優(yōu)れたパートナーにどれぐらいの割合の株を差し出すかを規(guī)定し、活きた口を殘して、制度上の弾力性を維持します。

社會関係をスムーズにすることができますか？創(chuàng)業(yè)過程では人脈関係を過度に重視してはいけません。

結(jié)局は業(yè)務(wù)で人脈を決め、人脈ではなく関係を決めます。

陳風(fēng)は長年にわたって比較的自由な職業(yè)に従事しています。

しかし一つのチャンスは陳風(fēng)の運命を変えました。

陳風(fēng)の舊友の張巖さんは外資系企業(yè)で運営総監(jiān)督に抜擢されたばかりで、一年に何百萬元もの印刷業(yè)務(wù)を握っています。

張巖の「助け」の下で、陳風(fēng)は當(dāng)たり前のようにこの大きな業(yè)務(wù)を手に入れました。そこで、馬を買うために募集して、急速に規(guī)模の大きい制作會社を設(shè)立しました。一年に何百萬元もの印刷と設(shè)計業(yè)務(wù)があります。利益はなんと百萬元にも達(dá)することができます。

張巖のおかげで陳風(fēng)は満足そうにこの外資企業(yè)の印刷業(yè)務(wù)をしています。

しかし2年後に張巖は意外にも外資系企業(yè)を離れて、張巖の後継者を引き継いで迷わずこの印刷業(yè)務(wù)を自分の関係者に與えました。

業(yè)務(wù)の柱を失った陳風(fēng)はすぐに持ちこたえられなくなり、數(shù)ヶ月後には會社を閉鎖するしかなかった。

中國式創(chuàng)業(yè)の最大の特徴は関係創(chuàng)業(yè)です。

中國人は比較的に関係を重視して、創(chuàng)業(yè)の過程の中でも比較的に人脈の関係を重視して、よくこれを支點にして創(chuàng)業(yè)を始めて、しかし問題は関係が決して一苦労永逸を保障することができないので、いったん関係がなくなったら、創(chuàng)業(yè)の道はてきぱきと止まります。

結(jié)局は業(yè)務(wù)で人脈を決めるので、人脈ではなく関係を決めます」

王東暉は人脈資源は國內(nèi)の創(chuàng)業(yè)過程においてとても重要だと思いますが、過度に資源に依存してはいけません。