最近、いくつかの外國向け紡績企業(yè)が筆者を見つけて、國內(nèi)販売のやり方を聞きました。

彼らの話の中から、輸出貿(mào)易に慣れた多くの紡績企業(yè)は國內(nèi)市場をよく知らないので、彼らの多くの國內(nèi)販売の考えは、往々にして最初から失敗に決まっています。

國內(nèi)市場は水が深いです。

このような取引先に會ったら、まず彼に注意します。

もちろん、これらの紡績企業(yè)が國內(nèi)販売をする気持ちの急迫を完全に理解しています。

2007年の為替レートは7ポイント上昇しました。労働力のコストは20%増加しました。輸出稅還付は2つのポイントを下げました。生産資料は3%から5%上昇しました。

2007年の第3四半期には、紡績工業(yè)協(xié)會の統(tǒng)計によると、2/3を超える企業(yè)は全業(yè)界の平均利潤率を下回り、これらの企業(yè)の平均利潤率は0.61%しかなく、総損失額は99億に達した。

2008年になると、マクロコントロールと銀行の引き締めに伴い、「21世紀経済報道」によると、紡績業(yè)界の生産能力過剰危機が爆発し、1/3企業(yè)が倒産に直面するという。

このような市場の現(xiàn)実に基づいて、外向型紡績企業(yè)は國內(nèi)販売に転換したいです。

私は國內(nèi)の紡績市場に詳しいので、外向的な紡績企業(yè)のどのように國內(nèi)販売に転換するかについて、いくつかの見方を話したいです。

第一に、収益モデルの革新を考慮しなければならない。

どの産業(yè)価値チェーンにおいても、利潤エリアは均一に分布しているだけでなく、産業(yè)の成熟に伴って絶えずドリフトしています。どの一環(huán)で製品とサービスの同質(zhì)化があれば、利潤はそこを離れます。

同様に、國內(nèi)の紡織服裝業(yè)でも、利益移転が頻繁に行われています。

ご存知のように、生産の同質(zhì)化によって、紡績、織布、服裝生産などの生産段階の利益はすでに非常に少なくなりました。

私達は紡績業(yè)界で収益モデルの革新を行う例を見てきました。その成功から利益モデルの革新が外向型企業(yè)に対して國內(nèi)販売の重要性を理解します。

PPGはネット情報の変化を十分に利用してシャツ市場とネット販売を結(jié)合して、「サーバー専売」の獨特なマーケティングモデルを確定しました。ブランド、製品、顧客をメインにして、生産をアウトソーシングして、価格優(yōu)勢、ルートパターンで伝統(tǒng)的なシャツの販売パターンを変えました。

ライカ自體は繊維の一種で、原料繊維のレギュラーモデルは消費者から離れ、研究開発に沒頭し、トン単位で価格交渉を行い、永遠の受注者である…

しかし、ライカは違ったモデルを販売しています。

ライカは発見しました。工業(yè)製品は製品の品質(zhì)によって価格差を維持していますが、10%を占めています。ブランド性による価格差のレベルは40%まで占めています。

つまり、ライカは業(yè)界利益が繊維ブランドに移ったことを発見しました。

そこで、ライカは「下流を誘発し、上流を動かす」戦略を提案した。

“下流を誘発します”、つまりライカは原料の商からブランドの商になって、服裝の販売店と服裝の消費者を推進します?！吧狭鳏騽婴筏蓼埂薄ⅳ膜蓼辚楗ぅ舷铝鳏握莆栅藢潳筏粕狭鳏畏bの企業(yè)と生地の商を動かしにきます。

言い換えれば、「下流を引き起こし、上流を動かす」ということは、ライカが左手で消費者とディーラーを動かし、右手に大きな生地メーカー、アパレルメーカーを引っぱって、それによってしっかりと長い価値チェーンの二つのコントロール者になり、大きな成功を収めました。

例えば、私達の大部分の輸出型紡績企業(yè)が作ったのは、低コスト生産によって輸出するか、或いは他人のためにOEMをするか、このような経営モデルがその利益のわずかなことを決定しました。

それに対して、江蘇安揚ファッション會社はODMを主な戦場とし、純利益率は35%以上に達しています。これは服裝業(yè)界にとって奇跡と言えるでしょう。

このような奇跡を創(chuàng)造したのは、安揚が國際的な影響を持つオリジナルの設(shè)計能力を備えているだけで、企業(yè)の研究開発、設(shè)計などの面での革新能力を十分に掘り起こし、ブランドに深い文化內(nèi)包を與えて付加価値を高めるためです。

以上の3つのケースを通して、私達の紡績企業(yè)はいくつかの啓発を得られますか？

國內(nèi)市場を作るには、以前のような製品を生産することで、天下を一手に引き受けたい時代が來なくなりました。

中國市場はすでに転換しています。私達の企業(yè)家は思惟習慣を変えて、生産を主導とする思惟を変えて、業(yè)界価値チェーンの中で一番利益の高い一環(huán)を探して、そして企業(yè)自身の優(yōu)位を結(jié)び付けて、自分の新しい利潤パターンを創(chuàng)造しなければなりません。

さもなくば、ただ元の外注品だけを直接國內(nèi)販売に転売したいなら、その結(jié)果は大體一敗地に帰します。

なぜかというと、紡績のどの部門でも、國內(nèi)市場の競爭は非常に激しくなりました。この時、市場に必要なのは多種類の製品ではなく、新しいビジネスモデルが必要です。

第二に、日和見主義者になる。

中國市場の一番可愛いところは今までのところ、依然として激しい変動の中にあります。

巨大な市場は至るところ未開発の需要で、至るところすべて機會を満たして、地區(qū)の空白點かそれとも消費者の空白點かに関わらずすべてあります。

企業(yè)が先を爭ってこの市場の空白點に入ることができる時、よく巨大な成功を獲得することができます。

紡績業(yè)界は中國にとって、非常に成熟した大業(yè)界です。

スーツ、シャツ、カジュアルウェアからスポーツウェアまで、すべての商品の種類はブランドに満ちていて、競爭に満ちています。紡績業(yè)界にはもうチャンスがないようです。

しかし、私達はこのほとんど機會のない市場にいます。この飽和狀態(tài)に近い市場で1998年に保溫下著がブームになりました。保溫概念だけを頼りにして、自然発生しました。2003年から、中國の紡績市場はまた突起しています。ここ2年は紡績業(yè)界內(nèi)では數(shù)少ない新たな機會となりました。寢具の市場シェアだけで1000億元に達するかもしれません。

保溫下著と紡績以外に、紡績業(yè)界には他の機會がないですか？

美、PPG、ITATというような紡績ブランドは、自分のチャンスを見つけたのではないでしょうか？

答えはきっと正しいと思います。

したがって、市場は不足していません。