PLMはナイキにリーン化された企業(yè)になり、サプライチェーン革新で報われる曙光を見せた

ナイキの150億ドルの年収のうち、アパレル販売は約42億ドルを占めており、PLMを利用することでアパレルの粗利益率が向上し、設備部門の粗利益も向上したと報告されている。?

アパレル市場では、ナイキはPLMを実施する先駆者だ。この歴史は1994年にさかのぼるが、1999年になると、売上高と全體的な業(yè)務範囲の急速な成長に伴い、ナイキは自社開発のアプリケーションに代わるより信頼性の高いPLMソリューションを必要とすることを認識した。?

新PLMシステムの実施段階では、ナイキは前後して1年かけて業(yè)務プロセスの再編を行い、同時に製品を市場に投入する最適な方法を決定した。ナイキは2001年までにアパレル部門で初のPLM実施を完了し、その後數(shù)年間でアパレル部門はPLMを資材管理、サプライヤー管理、コラボレーション、レポートの分野に拡張してきた。また、ソフトウェアの統(tǒng)合フレームワークを使用して、製品開発と購買活動をダウンストリームビジネスシステムにバインドしています。?

ナイキの著眼點

ナイキがPLM計畫とソリューションの探究に著手した時、それは2つの全體的な目標を考慮した。まず、粗利益率の向上とPLMシステムの管理に必要なコストの削減です。?

もう1つの主な目標は、購買力を活用し、戦略的なサプライヤとの関係を改善するために、サプライヤとの連攜をより良くすることです。ナイキはまた、柔軟で拡張可能なPLMソリューションを実現(xiàn)できれば、メリットがあることを認識しています。単一のPLMプラットフォームを構築することにより、ナイキはより完全なITトレーニングを提供することができ、その避けられないビジネスの転換と組織の進化過程を円滑に完了するのに役立つことができます。ナイキはPLMを通じてビジネスパフォーマンスを向上させる最大の潛在力が市場への急速な參入にあることをよく知っている。実施の過程で絶えず調整と改善を行い、ナイキにリーン化企業(yè)になり、サプライチェーン革新で報われる曙光を見せた。?

ナイキの4つの経験

ナイキは新しいシステムをユーザーに受け入れさせ、全方位的なトレーニングを受けさせるために多くの時間を費やしている。ナイキは、新しいシステムのトレーニングをユーザーに強制的に受けるよりも、新しいプロセスとその背後にある理由に焦點を當てることが重要だと考えています。最終的な目的は、ナイキの研究開発者が拘束されずに良い製品を作ることです。?

ナイキはアパレル部門の実施過程で新機能を充実させてきたため、PLMを設備部門に導入し始めた。PLM全體の実施過程を振り返り、ナイキ社はいくつかの成功経験をまとめた：

まず、會社の役員のサポートです。次に、ナイキのビジネス部門と社內の他のキーユーザーが積極的に參加している。第三に、PLMを明確に位置決めすることで最大の価値を得ることができる重要な目標である。最後に、データ統(tǒng)合と移行に関連するITコストとリスクに焦點を當てます。