戦闘力のあるマーケティングチームを作ることは多くの企業(yè)家が朝から夜まで寢ている難題の一つです。

現(xiàn)在中國企業(yè)のマーケティングチームの中で、主管個(gè)人の人格魅力と管理能力は依然としてチームの戦績に影響する重要な要素であり、チームの主管者だけが所定の位置につき、良いマーケティングチームをリードしてきます。

チーム管理者として、チームメンバーの成長をどのように迅速に導(dǎo)き、部屬の総合能力を高め、コア競爭力のある「金メダルマーケティングチーム」を作り上げるか？

筆者は個(gè)人の長年の実踐経験に基づいて、次の五段棋を通じて具體的に実施できると思っています。

一、

筆者はよくマーケティング仲間と交流しています。チームメンバーを選ぶには適した人と心根のある人を選ばなければなりません。

擔(dān)當(dāng)者として、どのような部下を自分のために選ぶべきですか？

1、個(gè)性が合う

販売チームが販売する製品が主に直接販売のモデルによって実現(xiàn)される場合、例えば図書の販売、音響製品の販売など、業(yè)務(wù)員に十分な力と靭性が必要です。

逆に、マーケティングチームが販売しているのがシステムインテグレーション製品やソフトウェア開発製品であれば、比較的穏やかで穏やかな性格の人が適しています。このような製品はお客様にとって、意思決定の過程が長くて、困難なため、営業(yè)マンが相応の安定した性格を持っている必要があります。

つまり、営業(yè)マンの個(gè)性は製品の販売モデルに適合するということです。

2、企業(yè)の発展段階と合致しなければならない。

出生期の企業(yè)のマーケティングチームの任務(wù)は非常に重く、マーケティング戦略は一般的に電撃戦の策略をとっています。

この段階ではチームの人員に多すぎるシステム知識(shí)を要求しませんが、十分な力と情熱が必要です。

成長期にある企業(yè)は一番成長が早い時(shí)期です。この時(shí)、チームの従業(yè)員には向上心が強(qiáng)く、常に新しい知識(shí)を?qū)Wぶ能力が必要です。

成熟期にある企業(yè)はすでに生存と成長の問題を解決しました。今は著実に発展していく必要があります。この時(shí)期にはマーケティングチームの平均年齢がやや高くなり、就職経験が豊富で、內(nèi)部コミュニケーションと協(xié)調(diào)能力がより強(qiáng)くなります。

3、プラス思考の人を選ぶ

どのような人がプラス思考を持っていますか？

簡単な例を挙げると、北京の街頭で水を売る人がたくさんいます。プラス思考の人が見たら、「北京は本當(dāng)にいいところです。水でもお金を売っています。北京で大もうけができます?！?/p>

マイナス思考の人は「北京というところは水さえお金で買うので、北京では生存できないようです」と言います。

優(yōu)秀な人はプラス思考の人ですから、成功した人は永遠(yuǎn)に方法を探しています。失敗した人は永遠(yuǎn)に理由を探しています。

マーケティングの過程で私達(dá)の立場がどんなに悪くても、必ず現(xiàn)実的な條件に基づいた解決案があります。唯一の違いは、プラス思考の人材だけが積極的に問題を解決する方法を探しに行きます。

4、価値観はぴったり合う

チームワークを作る上で重要なポイントは、価値観を一致させることです。

人の価値連鎖體系は彼の行為を決定して、もし部屬の価値連鎖體系と主管が一致しないならば、主管は彼を指導(dǎo)しにくくて、価値観念の違いのため思惟方式の違いを招きます。

大きな構(gòu)造思考の主管者は、大きな目を持っている人、大きな心を持っている人を選ばなければなりません。彼の世界観は十分に大きいです。彼の頭の中の構(gòu)図は十分大きいです。このような人を自分のチームに組み入れてこそ、主管才能は本當(dāng)にチームを大きくすることができます。

二、

適當(dāng)な従業(yè)員がうちの主管に選ばれたら、どうやって彼らを使って、彼らを引き止めますか？

筆者は事業(yè)留人、文化凝縮人、仕組みで人を勵(lì)ます方法を採用すべきだと思います。

まず、合理的に人を使う方針を把握します。

抜擢部屬は性急を過ぎることができなくて、人材の成長が風(fēng)雨の洗禮を経なければならないため、挫折と鍛錬で部屬を本當(dāng)に銃の腹の中の“弾丸”に変えて、このようにいったん銃の腹を離れるならば、その殺傷力はやっと極めて大きいです。

第二に、部下は任命してもいいですが、放任してはいけません。放任すれば、自分が慎重に選んだ人材を捨てることになります。

日常の仕事の中で、チームの主管は部下に一定の圧力を與えて、“1つの強(qiáng)制、2つのグループ、3つの放します”の原則をとって管理を行います。

もう一度、業(yè)績で人の原則を論ずることを堅(jiān)持する。

業(yè)績は人の能力を測る最も説得力のある根拠であり、印象や直感だけでは感じ取れない。

企業(yè)の中で、品質(zhì)によって、量によって主管の手配する仕事の任務(wù)を完成することができる従業(yè)員だけがあって、私達(dá)の必要とする従業(yè)員です。知恵を最終的に財(cái)産に転化することができます。従業(yè)員を?qū)Гい苽€(gè)人の目標(biāo)の主管を?qū)g現(xiàn)することができます。

最後に、人をよく知っていて、一人でどれだけ大きな失敗をすることができますか？私達(dá)の主管は彼にどれだけ大きいかの舞臺(tái)を建てて、優(yōu)秀な部屬に多く自分の才能を発揮する機(jī)會(huì)を提供します。

一つの企業(yè)は必ずしも何人を持つ必要がありません。大切なのは、既存の人材資源を合理的に利用できることです。

中國の企業(yè)に不足しているのは人材ではなく、不足しているのは人材を上手に使うメカニズムであり、不足しているのは人材の成長の肥沃な土地である。

三、

勉強(qiáng)して知識(shí)が足りないので、勉強(qiáng)して差が分かります。

象形から言えば、チームという意味も、弁舌の立つ人が耳のある人に向かって話していることを示しています。

チームの主管者としては毎回の販売例會(huì)を通じてチームメンバーにマーケティング研修を行い、チームメンバーの販売の弱い部分を補(bǔ)い、同時(shí)にチームメンバーに新しい知識(shí)を?qū)Wぶ習(xí)慣を身につけさせ、最終的に學(xué)習(xí)型のチームを形成する必要があります。

チームの學(xué)習(xí)を通じて、主管は部下の仕事のやり方を変えて、メンバーに正しい仕事の方法と販売習(xí)慣を身につけさせて、チームの一人一人に対して販売力の向上を通じて、全體のマーケティングチームの戦闘能力を強(qiáng)化します。

同時(shí)に毎回訓(xùn)練した後、チームメンバーは相応の実効評(píng)価を行い、毎回研修後の変化と効果を評(píng)価し、対応する実際問題を的確に解決したかどうかを確認(rèn)します。

古い問題が解決したかどうか、新しい問題がまた発生しました。

新しい問題チームのメンバーに対して再度集団解決を行います。學(xué)習(xí)後に解決する問題はいくつかの問題を解決したのと同じです。マーケティングの問題は孤立していないからです。

學(xué)習(xí)型チームを作ることは、共有とインタラクティブな組織雰囲気を形成し、チーム文化をさらに凝縮させることもできる。

同時(shí)に仕事の學(xué)習(xí)化はチームメンバーの個(gè)人潛在能力を奮い立たせ、人生価値を向上させ、學(xué)習(xí)の仕事化はまたチーム全體に絶えない革新と発展をもたらします。

四、

チームの主管者はいつでも部下を激勵(lì)するべきです。もし私達(dá)がずっと部下を激勵(lì)して正しい仕事をして、良い事をして、彼も悪い事をする時(shí)間がないでしょう。

販売は他人から高度に斷られた仕事で、主管は必ず多種の効果的な激勵(lì)チームの方法を掌握して、部屬メンバーがいつでも自信を持っていることを保証して、內(nèi)在する潛在能力を発揮して、一歩ずつ高い発展段階に入って、それによって仕事、學(xué)習(xí)と生活の上の成功を獲得します。

一人で私達(dá)のチームに來たら必ず成功を探しに來ますが、私達(dá)の部下に來たら、逆に成功したくないです。それは誰の責(zé)任ですか？

それは私たちの主管の責(zé)任に違いない。

チームの管理者が部下に鞭を上げずに自分の足を奮起させることができれば、沈黙している子羊でも火山のような情熱を爆発させることができます。

激勵(lì)は積極性、創(chuàng)造性を引き出す一番いい方法だと言えます。彼の役割と効果は大きいです。

しかし、強(qiáng)調(diào)が必要なのは、激勵(lì)操作の過程で主管はいくつかの原則を把握しています。

1、事実に即した原則

つまり、私達(dá)の主管者は激勵(lì)操作の過程において、客観的実際の狀況によって、相応の刺激と激勵(lì)を與えます。典型とチームの「スター」を樹立するために、盲目的に実際の狀況を誇張しないでください。

2、有益性の原則

激勵(lì)の有益性は主に激勵(lì)後に表れています。主管の激勵(lì)行為が正しいかどうかを評(píng)定するため、激勵(lì)後に効果が見られます。

だから、チームの主管者は激勵(lì)を?qū)g施する前に、各方面の要素に対して分析を行うべきで、異なった環(huán)境に対して異なっている激勵(lì)の方式を確定して、しかも自分で隨時(shí)激勵(lì)の効果を考察します。

3、公平の原則

これは比較的に肝心な問題で、処理が終わりました。個(gè)人を激勵(lì)するだけでなく、部門全體の士気を高めることもできます。そうでないと、チームメンバーが互いに競い合い、攻撃し、多くの不良な影響を與えます。

筆者の會(huì)社の採用者の観點(diǎn)は、相馬加競馬の業(yè)績向上です。

だから部屬たちによく言います。會(huì)社は公平な競馬場です。みんなは千里の馬だと思います。

私たちは場に上がって會(huì)いましょう。

五、

マーケティングチームでは、主管としての役割は直接にチーム全體の活動(dòng)の成否に影響します。そのため、マーケティングチームの核心として、その主管は自分の役割の完璧さを非常に重視しなければなりません。

マーケティングの基本的な理論と基本的な方法を熟知し、鋭い市場嗅覚とチーム凝集力を持って、各方面からの市場情報(bào)をタイムリーに把握し、価値のある情報(bào)を分析し、抽出して、相応のマーケティング措置を制定する以外に、チームの主管はまた次のような役割を演じる能力を持っていなければならない。

1、パイロット

チームの主管者はチームのために目標(biāo)を設(shè)定し、目標(biāo)への道を見つけ、部下の行動(dòng)手順を統(tǒng)一し、協(xié)調(diào)一致して既定の路線に沿って目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する。

『西遊記』の中の唐三蔵と同じように、どんな困難や危険があっても、どんな妖怪や妖怪に出會(huì)っても、彼の目標(biāo)は非常に強(qiáng)固であり、それは彼のチームを揺るぎない西へ導(dǎo)くことである。

西に向かって！

また西に?。?/p>

同時(shí)に主管者は常にマーケティング過程の発展?fàn)顩rを監(jiān)督しなければならない。チームメンバーはマーケティング方案を?qū)g施する過程で主航路から逸れた時(shí)、第一時(shí)間で舵盤を握って、狀況をコントロールし、問題を適時(shí)に解決し、船が暗礁に衝突する前に順調(diào)に正確な方向に戻ることを確保する。

2、お手本

チームの主管者としては常に突撃的に突撃する先頭者となり、自ら模範(fàn)を示し、責(zé)任を負(fù)う勇気を持つべきです。

よく「私の擔(dān)當(dāng)者は號(hào)令をかけても一緒に市場を開拓しない」「私の擔(dān)當(dāng)者はよく事故を起こして部下に責(zé)任を押し付ける」という話を聞きます。

このような主管者はチームの中で彼の模範(fàn)的なイメージを確立することができなくて、彼のチームの発展を?qū)Г芰Δ猡蓼盲郡ⅳ辘蓼护蟆?/p>

抗日戦爭を初期に描いた映畫で見たように、八路軍の將校たちは「同志たち、私について來い」と言っています。

國民黨の將校達(dá)は大聲で叫びます：“兄弟達(dá)、私に行きます！”

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