1975年に設(shè)立されたスペインのZARAブランドは、Inditexグループの多くのブランドの一つであり、世界ランキング第三位、スペイン第一位のアパレル小売業(yè)者であり、世界各地の56カ國の中に2000以上のアパレルチェーン店を設(shè)立しました。

InditexグループのZara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home、Kiddys Classの9つのアパレル小売ブランドで、Zaraはこの9つのブランドの中で最も有名で、Inditexの旗艦ブランドです。

そのブランド群はそれぞれ異なる市場の位置づけと異なる市場の運(yùn)営にあります。

アパレル企業(yè)のバイヤー運(yùn)営モデルの変更は、企業(yè)のどのような面で行われますか？

私たちはInditexグループの改制運(yùn)営の事例を通して、バイヤーの運(yùn)営モデルの改制過程とアパレル企業(yè)の買手運(yùn)営の過程を最も直接的に見ることができます。

一、バイヤーグループを育成する

バイヤーの運(yùn)営モードの変更には、まず必要なのは、會(huì)社のバイヤーに専門化したバイヤー操作を訓(xùn)練することです。

これはザラにとって、ブランドだけの200人以上の専門デザイナーがバイヤーのトレーニングを行います。

これらのデザイナーの専門知識と運(yùn)営経験に基づいて、まずその運(yùn)営の情報(bào)ギャップ意識を規(guī)範(fàn)化しました。

アパレル製品のデザインは一般のデザイナーの中で情報(bào)の収集に基づいています。情報(bào)の収集はデザイナーが市場で集めた情報(bào)から來ています。

これらの情報(bào)は直接デザイナーたちの設(shè)計(jì)案に違った効果をもたらす。

デザイナーの3ヶ月間のバイヤーの操作の知識を訓(xùn)練し、これらのデザイナーは非常に短い時(shí)間でバイヤーの知識と技能を持っています。ファッションデザイナーがバイヤーになるのは彼ら自身の先覚條件があります。

バイヤーの知識技能トレーニングのポイントは以下のいくつかの點(diǎn)があります。

1、設(shè)計(jì)知識の育成

ブランドのためのデザイナーの多くは、ファッションの分野で多くのデザイナーが非常に優(yōu)秀な成績を収めていますが、王士はブランドのすべてのデザイナーに知識を持って訓(xùn)練を続けています。そのトレーニングのポイントは、アパレル製品のデザイン、色彩認(rèn)識、流行色の発見技術(shù)などいくつかの重要な操作の知識です。

2、アパレル市場の運(yùn)営に関する知識技能の育成

バイヤーは服飾市場運(yùn)営の知識が必要で、異なるブランドの市場細(xì)分、市場位置づけ、価格戦略及び消費(fèi)行為を明確にすることができます。

もっと明確に競爭相手の市場運(yùn)営情報(bào)を把握しなければなりません。

これは自分で開発した製品に対するターゲットをよりよくすることができます。

同時(shí)に、異なるアパレル制品のデザインが必要とされるマーケティングの知識も、新しいアパレル市場のマーケティングに具體的に反映されます。これらのアパレル制品のクリエーターはこれらのバイヤーで、自分の服飾品のデザインを創(chuàng)造すると同時(shí)に、服飾品のマーケティングの概念を創(chuàng)造し、市場の消費(fèi)を促進(jìn)する必要があります。

バイヤーのアパレル市場の運(yùn)営知識の育成は非常に重要です。これもバイヤーがアパレル製品のデザイナーと違ってデザインだけを知っています。

3、バイヤーに対して市場の中で自分の情報(bào)調(diào)達(dá)ルートの能力を育成する。

市場情報(bào)は、購入者が最短でアパレル製品の開発の主要な源を得ることができます。

ザラバイヤーにとって、情報(bào)はその製品開発のスピードと開発の質(zhì)を決定しています。

現(xiàn)在のザラザラの商品の発売の中から、ファッション情報(bào)がまだ他のアパレルブランドに採用されていない時(shí)に、その店舗の中にすでにこのような製品が現(xiàn)れました。そして、その少量多種類の製品の開発はまた個(gè)性的な消費(fèi)時(shí)期の消費(fèi)者に心理的な需要を満足させます。

バイヤーに対する市場情報(bào)ネットワークの構(gòu)築は主に買い手がそれぞれの市場運(yùn)営の中で自分の猟師と探険者のグループを作ることである。

この2つのグループは買い手が市場情報(bào)を得る有力な支持者であり、買い手の目とも言える。

猟師集団は買い手のために市場の新製品の開発情報(bào)を得るのです。

この二つのグループはバイヤーの情報(bào)ネットワークを構(gòu)成しています。

4、市場サンプル購入と大量購買の技能訓(xùn)練

バイヤーのサンプル購入は自分の製品開発に対するニーズを改善するためです。

市場によって異なるアパレルブランドは市場で小売しなければなりません。

これもバイヤーたちがデザイン分析と購買をするところです。

購入したサンプルは自分のブランド商品の開発の実用性を備えていなければならない。

大量仕入れはメーカーがいくつかのステッカー加工メーカーに対して仕入れています。

これはバイヤーが購買前に購買プロジェクトの実施計(jì)畫を立てる必要があります。

バイヤーと提攜しているステッカー加工メーカーに対しては、バイヤーは常に彼らの製品開発現(xiàn)場を訪れる必要があります。

自分のブランドの経営に適したデザインに対して、大量の仕入れを行うべきです。

これらの知見技能は、買い手が市場で自分だけでなく、他の専門メーカーによって製品の開発を行うことを?qū)Wび、自社ブランドの製品開発速度とモデルチェンジの時(shí)間周期を力強(qiáng)く推進(jìn)しました。

5、店舗運(yùn)営コミュニケーション技能教育

バイヤーはエンドショップとのコミュニケーションスキルを身につける必要があります。

店舗の販売狀況を明確に把握し、店舗販売の情報(bào)を自己調(diào)整製品開発の直接提案案に利用し、不必要な情報(bào)循環(huán)を少なくしなければならない。

より直感的に製品のデザインを反映した市場販売が可能です。

次のデザインの開発にも便利です。

6、店舗販売分析能力教育

店舗の販売データを分析して、バイヤーが自分で開発したモデルをデータ分析します。

追加のモデルについては選択的に追加しており、地域ごとに店舗ごとに調(diào)整が必要なモデルについても、販売データを分析して速やかに反映している。

これでザラブランドにはほとんどない在庫ができます。

7、バイヤーとバイヤー、バイヤーと企業(yè)の協(xié)調(diào)力トレーニング

協(xié)調(diào)を図る。

バイヤーが運(yùn)営者のスキルで異なる対象と協(xié)調(diào)して運(yùn)営するように教えるべきです。

市場では、バイヤーと買い手の間で製品開発の情報(bào)について効果的な協(xié)調(diào)コミュニケーションが必要です。

この點(diǎn)は非常に重要です。同じ情報(bào)は二つ以上のバイヤーに発見されて採用されるかもしれません。

コミュニケーションがないと、デザイン上の似たようなものになり、デザイン販売の不可欠な役割を失うことになります。

企業(yè)は自分の內(nèi)部の情報(bào)データベースを創(chuàng)立して、異なった買い手に第1時(shí)間の內(nèi)で正確に自分の仕入れた新製品の開発情報(bào)を調(diào)べて他の仲間に採用されたことがありますか？

そして、バイヤーとバイヤー、バイヤーと企業(yè)の協(xié)調(diào)的な仕事能力を強(qiáng)化しました。

8、アパレル製品のマーケティング陳列と色のトレーニング

服飾製品のマーケティング陳列技能はバイヤーモードにおける重要なマーケティング手段であり、服飾製品の陳列をマーケティングの角度から操作する。

バイヤーの動(dòng)きの中で、彼らは自分で開発したデザインに対して明確な陳列要求があります。

ですから、バイヤーに対して陳列知識の育成を行い、より良い陳列方式で展示を完成します。

バイヤーと企業(yè)の陳列師、店舗の販売師とのより良い協(xié)力が必要です。

バイヤー端末の運(yùn)営モードにおける「三手連攜」の協(xié)調(diào)運(yùn)営を完成するためのテクニック。

詳しくは「バイヤー運(yùn)営モードのアパレルショップ陳列」という本を參照してください。

色に対するトレーニングは市場の実際的な運(yùn)営の観點(diǎn)からも現(xiàn)れています。

服飾制品は色で命を左右しますが、買い手は色の運(yùn)用において流行を作り出し、流行をリードします。

色彩に対する基礎(chǔ)教育のポイントは色使い、色と服の組み合わせなどです。

9、運(yùn)営コスト知識の教育

バイヤーの一番重要なトレーニングはその運(yùn)営のコスト知識技能です。

このような知識と意識がないと、企業(yè)の製品開発と運(yùn)営コストが急速に増加し、企業(yè)の運(yùn)営に不利になります。

コスト知識トレーニングは製品開発コストに対するトレーニング、仕入れコストに対するトレーニング、情報(bào)コストに対するトレーニング、費(fèi)用に対する費(fèi)用支出コストに対するトレーニングに體現(xiàn)されています。

上記のいくつかのトレーニングによって、服飾デザイナーを服飾バイヤーに転化させることは決定的な役割を持っています。

二、企業(yè)の組織構(gòu)造に対する改造と調(diào)整

バイヤーの運(yùn)営モデルは全く新しい企業(yè)運(yùn)営モデルで、その組織構(gòu)造は企業(yè)のバイヤーの仕事とコミュニケーションの協(xié)調(diào)を主としています。

伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)のような単一の固體閉鎖的な構(gòu)造ではありません。

Inditexwysグループ會(huì)社の既存の組織構(gòu)造も伝統(tǒng)型です。

その市場運(yùn)営部門は獨(dú)立しています。製品開発部門も獨(dú)立しています。

生産部門も獨(dú)立しています。他の部門も企業(yè)の他の部門とのコミュニケーションやコミュニケーション制度が少ないです。

その組織構(gòu)造に対して全面的な運(yùn)営?改制を行った。

バイヤーモードにおける企業(yè)組織部門を設(shè)立し、部門の機(jī)能を規(guī)範(fàn)化し、効果的なコミュニケーション協(xié)調(diào)メカニズムを確立する。

バイヤーが運(yùn)営する企業(yè)モデルを企業(yè)の糸編みに完全に反映させる。

企業(yè)の運(yùn)営効率が飛躍的に変わる。

つまり、InditexのZaraブランドが今日までできるのは、完全な支持は自分の企業(yè)が制度を変えた後のバイヤー組織運(yùn)営モデルから來ていると言えます。

制度を変えた後の各部門は完全に過去のような疎通と協(xié)調(diào)の障害がなくなりました。企業(yè)の各部門、従業(yè)員の前に現(xiàn)れたのは企業(yè)の各種データの使用で、協(xié)調(diào)のスピードを速めました。

三、製品開発モードの改制

バイヤーモードに基づく製品開発はデザイナーとバイヤーが協(xié)調(diào)し合う開発機(jī)構(gòu)です。

Zaraも最初は完全にデザイナーによるクローズドな商品開発で、企業(yè)の製品開発は市場の承認(rèn)を得られませんでした。

バイヤーの運(yùn)営モデルを?qū)毪筏酷?、バイヤーが製品開発の主要な情報(bào)供給者と製品開発の主要な役割を擔(dān)當(dāng)します。

自分でファッションデザイナーのキャラクターに新たに進(jìn)出したデザイナーに対して自社製品の開発を行い、購入者の製品デザイン開発における不足を補(bǔ)う。

バイヤーの機(jī)能はZaraで三つの開発機(jī)能を表しています。

一つは、新製品開発の情報(bào)とファッション要素を収集し、これらの未完成品の最終設(shè)計(jì)の情報(bào)を企業(yè)設(shè)計(jì)部門に送り、デザイナーによってデザインの加工修正を行い、最終的に製品の開発を完成しました。もう一つは、自分で製品デザインの開発を完成し、直接に開発した製品を自分の加工工場または外注加工メーカーに送り、製品の生産を完成しました。

デザイナーの仕事の機(jī)能は三つあります。

一つは買手が受け取った情報(bào)の代わりにデザインの加工修正を行うことです。

製品の開発を完成しました。第二に、自分で製品の開発を行って、Zaraの元のスペインブランドの風(fēng)格を補(bǔ)充します。

情報(bào)資料を管理?維持する。

四、企業(yè)物流配送システムを改善する。

Zaraの製品はほとんど全世界同時(shí)発売です。

これは主に自分の物流配送體制の改善から來ています。

買い手企業(yè)の物流の運(yùn)営メカニズムを採用して、自分の製品を快速的に市場に出すリズムをよくしました。

會(huì)社が異なる配送センターを組織しています。これらの配送センターはそれぞれ違う國に屬しています。

これらの配送センターは自分の重點(diǎn)販売市場と加工協(xié)力メーカーに非常に近いです。

これは自分の物流を高速で効果的にすることができます。

また、先進(jìn)的な配送設(shè)備も各地の店舗の在庫量を直接にフィードバックしています。

物流データの共有は商品の販売量と在庫量を直接物流に反映させ、物流の配置と使用に便利です。

五、端末店舗運(yùn)営パターンの改善

アパレル企業(yè)は普通は全部伝統(tǒng)的なばら売りのモードと座り式の販売です。

Zara端末店舗の買手モードの改制後、既存の売上高から二十億まで急増した。

バイヤー端末の店舗モデルは、積極的なトレーニングを利用して店舗の販売者、店舗の販売者、店舗のバイヤーです。

彼らに統(tǒng)一したブランドモデルの異なる運(yùn)営方法を形成させ、各店舗の製品と販売モデルを最大化させた。

六、企業(yè)全體の運(yùn)営制度と審査體系の改制

制度改革の重點(diǎn)は企業(yè)と外注企業(yè)の協(xié)力制度の改善、企業(yè)內(nèi)部の各部門の協(xié)力制度の改制、各部門とバイヤーの協(xié)力制度、その他の企業(yè)運(yùn)営に用いる制度體系を行ったことである。

審査メカニズムは買い手制度の中で中國が最も特徴的で、企業(yè)の異なる部門、異なる従業(yè)員の仕事を定量化して実行し、會(huì)社の一人一人が自分の一日のうちに完成する仕事量を明確にし、突発的な仕事量の分擔(dān)などに明確な仕事指標(biāo)と配置方法を持っています。

これらの方法はZaraのバイヤー運(yùn)営モデルを育成しており、アパレル企業(yè)のバイヤー運(yùn)営モデルはすでにアパレルブランドのシャッフルを行う主要企業(yè)の運(yùn)営モデルといえる。

近い將來、Zaraは中國に上陸します。その戦略的意図は明らかで、中國という世界最大のアパレル市場を占有します。

Zaraのバイヤー運(yùn)営モデルの中から、アパレルブランドのブランド文化とブランド価値は販売量によって駆動(dòng)されることが見られます。ブランドの文化と価値はその価値を表すだけではなく、市場の検証を経なければなりません。

アパレルブランドの主な競爭力は何ですか？このような問題は多くのアパレルブランドの経営者から挨拶を受けました。

私の答えはとても簡単です。デザインがないと、ブランドは市場を達(dá)成できません。市場がないと、ブランドの価値がありません。

多くの國際ブランドに対して買手運(yùn)営モードの改制を行う時(shí)、いくつかの國際ブランドのバイヤーを育成訓(xùn)練する時(shí)、これらのブランドとこれらのブランドを操作する人を発見します。いずれも製品のデザインから全體の運(yùn)営を行うのではなく、國內(nèi)のアパレル企業(yè)のように著実なことをしないで、ブランドの重點(diǎn)をいくつかの無意味な概念に置いて宣伝して、そのように企業(yè)の実力を損なうだけです。

買い手モードの中では、モダリティ製品を買うという言い方に対して、國內(nèi)の多くのアパレル企業(yè)はこのような行為ややり方を非常に嫌うようです。

ひたすらクローズドな製品開発を行っています。

これはバイヤーの運(yùn)営パターンに対する認(rèn)識が足りないという考え方です。

買い手モードは市場の情報(bào)を最大化して収集し、これらの情報(bào)を使って製品のデザインを変えて、自分の製品スタイルを形成します。

この點(diǎn)はバイヤーモードの代わりに話したいです。

國內(nèi)のアパレル業(yè)界の友達(dá)が一番よく知っている艾格、ONNY、愛斯普利特、などの國際ブランドはどれがバイヤーモードを使って運(yùn)営していますか？

どの家が國際市場で成功したのではないですか？