新しく設(shè)立された會(huì)社の管理制度は簡(jiǎn)単な適用を原則としている。

創(chuàng)業(yè)期の企業(yè)は主に善人と財(cái)の2つの面をつかむことだ。人事管理の面では、勤務(wù)評(píng)定制度、賞罰條例、給與案などの制度を制定する。財(cái)務(wù)面では、清算制度、キャッシュフローの制定、予算の制定、採(cǎi)算とコストの抑制などの制度＞度を制定する。

具體的な操作には、次のようなアドバイスがあります。

一、企業(yè)目標(biāo)を明確にし、共通認(rèn)識(shí)を達(dá)成する。起業(yè)家は企業(yè)の目標(biāo)を明確化すべきだ。目標(biāo)があってこそ、方向があり、共通のビジョンがあり、この共通認(rèn)識(shí)は管理と運(yùn)営上の摩擦を大幅に減らすことができる、

二、「誰(shuí)が誰(shuí)の言うことを聞いたのか」と「どんなことを誰(shuí)が言ったのか」を明確にし、書(shū)面の公式文書(shū)で規(guī)定する。組織アーキテクチャ設(shè)計(jì)における最も根本的な問(wèn)題は、意思決定権限の割り當(dāng)てです。そのため、各コアメンバーの職責(zé)が管理に円滑であるかどうかを明確にすることが非常に重要であり、そうしないと創(chuàng)業(yè)者の兄弟の意地が管理を混亂させる、

三、創(chuàng)業(yè)期は規(guī)模が小さいため、多くの問(wèn)題は単刀直入にコミュニケーションすることができ、みんなは誠(chéng)意を持って真実を求める行動(dòng)スタイルに従って、事をデスクトップに置いて、腹の皮の訴訟をしないでください;

四、社內(nèi)に管理チームを形成する。定期的に意見(jiàn)交換を行い、製品開(kāi)発、競(jìng)合他社、內(nèi)部効率、財(cái)務(wù)狀況など會(huì)社の経営戦略に関する問(wèn)題を議論する。一般的に3級(jí)管理構(gòu)造を採(cǎi)用し、意思決定層、管理層、一般従業(yè)員、

五、既定の管理制度を制定し、できるだけ遵守する。誰(shuí)もが守らなければならず、特権があってはならず、朝令暮改もできないことを強(qiáng)調(diào)しなければならない。會(huì)社がある程度発展して実力をつけたときは、自分の能力上の欠陥を意識(shí)して、できるだけ管理方面の専門人材を雇って大事業(yè)を共同で図ろうとしなければならない。?

特別な注意事項(xiàng)

一、財(cái)務(wù)監(jiān)視に注意する。

研究によると、多くのベンチャー企業(yè)が1年以內(nèi)に倒産した直接の原因は財(cái)務(wù)管理が不行き屆きで、売掛金の中の貸倒が多すぎて、流動(dòng)資金不足の問(wèn)題が頻発しているからだ。ベンチャー企業(yè)の財(cái)務(wù)部門は常に會(huì)計(jì)、出納であり、このような多くの課題に対応するには十分ではありません。創(chuàng)業(yè)者は特に財(cái)務(wù)監(jiān)視問(wèn)題を重視しなければならず、簡(jiǎn)単に財(cái)務(wù)管理を「記帳」と見(jiàn)なすことはできず、専門的なスキルを持つ専門家が責(zé)任を負(fù)い、それに応じたインセンティブメカニズムと評(píng)価システムがある。

二、仕事関係に対する社會(huì)関係の干渉を避ける。

創(chuàng)業(yè)期の企業(yè)內(nèi)の従業(yè)員の大半は親族関係や地縁、學(xué)縁関係があり、相互の間にはさまざまな社會(huì)関係があり、これらの関係はある程度企業(yè)內(nèi)の正常な仕事関係に影響を與えている。規(guī)範(fàn)に基づく企業(yè)管理の行使は往々にして困難であり、規(guī)範(fàn)化された制度體系は必要な実施環(huán)境に欠けている。

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