北方人は「貓には貓道があり、鼠には鼠道がある」と言っています。服裝のマーケティングルートも獨自の発展特徴があります。

もし服裝のマーケティングのルートの問題を解決するならば、まず何がマーケティングのルートですか？

マーケティングチャネルは、生産者から最終消費者または最終産業(yè)ユーザーに製品を転送する場合、直接または間接的に所有権を移転するルートです。

伝統(tǒng)的なマーケティングチャネルと産業(yè)サプライチェーンの構造はピラミッドの形をしています。

マーケティングチャネルは、製品の生産と販売の過程におけるすべての企業(yè)と個人を含み、例えば資源サプライヤー、製品メーカー、中間商人（代理商卸売業(yè)者）、商業(yè)補助商（例えば物流運送企業(yè)、広報メディア及び広告、不動産貨物倉庫の所有者、金融保険プロバイダ、市場研究機構など）及び図に明記されていない最終的な製品流通環(huán)節(jié)――消費者またはユーザー。

服裝は地域をまたいで経営する商品として、服裝企業(yè)のマーケティングルートに対する効果的な管理は服裝企業(yè)の核心競爭力の一つとなります。

要約すれば、服裝マーケティングチャネルの主要な端末構成は以下のように分けられます。

1、支社または代理店。

2、専門店または加盟店。

3、デパートのカウンターエリアです。

三つのマーケティング機関は役割と機能の履行においてそれぞれ重點を置いています。支社や代理店は地域の物流センター、販促センター及び管理センターの役割を果たしています。専門店や加盟店はフランチャイズ経営の方式として消費者に直面し、ブランドイメージを維持し、消費者の購買を便利にする役割を果たしています。

経済環(huán)境の変化に従って、消費市場の転向、三つのマーケティング機構は経営過程においても新たな意味を與えました。

支社、事務所または代表処のブランチマーケティング機構は長期にわたりアパレルマーケティングチャネルの主體として存在していました。

アパレル業(yè)界內(nèi)の支社體制下の経営モデルは、生産と販売の推進型経営であり、販売のイメージを引き起こしやすいです。実際には商品在庫の移転を行っただけで、有効な販売が形成されていません。

1996年、スギグループの商業(yè)會社はすでに21社まで発展して、全國のチベット以外のすべての地區(qū)をカバーして、専門店の120軒、専門店の600余り。

この時、スギスーツの市場占有率は同じ商品の25%となり、一度に第二位の20%近くをリードしました。

1997年には杉の売上高は21.9億元に達し、その間、杉は毎年少なくとも20店のスピードで発展していました。

ところが市場は一夜にして顔を変えた。

製品の過剰な買い手市場では、消費者はすでに100%の製品を好きになることができなくなり、受け入れたり受け入れたりしないことがあります。

計畫経済の背景に形成されたマーケティング體制は、杉のために千の販売拠點を持ってきたと同時に、千以上の倉庫の在庫も生み出した。

このような経営モードでは、単純にアパレル企業(yè)の規(guī)模を拡大し、販売量をひたすら追求しているだけで、在庫も日々増加し、コストが上がり、利益が下がるという悪循環(huán)を引き起こしかねない。

1999年初め、寧波杉グループは販売體制を徹底的に改革することを決定しました。

既存の支社システムを壊して、支社の販売市場を代理店に売ります。

このやり方は他の地域差のある市場にも同じ適用されるかどうかは分かりません。

しかし、スギは各地の主導的な子會社を削減することによって、各地のフランチャイズ企業(yè)と杉杉ブランドを結(jié)びつけることを試み、市場化の運営を通じて加盟業(yè)者に圧力をかけ、スギを「減圧」させるという脈絡がはっきりしています。

これはスギグループの戦略の一つであり、「特許経営」を?qū)g施した後、本社の管理費、サービス費用が大幅に下がり、効率が向上したことは明らかである。

経営コストも大幅に減少し、販売量は在庫を代価としない。

このような自社の販売會社の「一刀両斷」の勇気には敬服させられますが、資金と実力がやや弱い企業(yè)にとっては、整然とした、順序を追ってルートを改造して、人員の分散と企業(yè)改革に必要でない資源コストの流失を防ぐべきです。