この金融危機(jī)が発生すると、メーカーやディーラーは緊張し始めます。

メーカーが心配しているのは、ディーラーがお金の袋を押さえるので、お金を払いたくないです。計(jì)畫通りに市場(chǎng)に投入したくないです。

さらに彼らが閉店し、メーカーの努力が水の泡になるのではないかと心配しています。

この節(jié)目において、ディーラーの群體が集団反水が発生したら、メーカーとの協(xié)力レベルを下げ、市場(chǎng)管理などの狀況に抵抗することはできない。

このディーラーもメーカーがこの金融危機(jī)を乗り越えられるかどうか心配しています。特に自分で立て替えた費(fèi)用はまだ十分な金額で持って帰ってきますか？在庫(kù)の商品は適時(shí)に処理できますか？

結(jié)局、各メーカーの突然の倒産は、多かれ少なかれ一群のディーラーを連れて死んでしまいます。

そのため、メーカーとしては、ディーラー層の安定やメーカー間の協(xié)力関係の継続を確保することが、當(dāng)面の金融危機(jī)下の重點(diǎn)となる。

第一に、ディーラーに強(qiáng)い自信を與える。

メーカーとして、ディーラーの前でまずやるべきことは、自信を固めて、態(tài)度を表明することです。

具體的な対応をする。

では、メーカーの社長(zhǎng)は具體的にどのような內(nèi)容をディーラーグループに伝えますか？

金融危機(jī)を理性的に見る

金融危機(jī)は市場(chǎng)経済活動(dòng)の中で正常な経済現(xiàn)象である。

以前にもありましたが、これからもあります。

特に、金融危機(jī)は段階的な市場(chǎng)操作が難しくなるだけで、市場(chǎng)全體の崩壊や需要がなくなることはないと強(qiáng)調(diào)します。

簡(jiǎn)単に言えば、段階的な災(zāi)難であって、根本的な壊滅ではない。

また、今回の金融危機(jī)を乗り切ることで、今後の他の種類の市場(chǎng)危機(jī)についても経験と対応策を積むことになります。

積極的な要素を探る

金融危機(jī)の出現(xiàn)は、必然的に現(xiàn)行の市場(chǎng)需要と運(yùn)行規(guī)則に影響を與え、これによって新たな需要と新規(guī)則の出現(xiàn)を招き、例えば金融危機(jī)は農(nóng)村の消費(fèi)者數(shù)の増加を招き、新型農(nóng)村の消費(fèi)者の出現(xiàn)、都市化建設(shè)は郷鎮(zhèn)建設(shè)、政府の優(yōu)遇政策の継続的な導(dǎo)入などをもたらす。

冷靜に対処し、早めに分析して、その中に多くの新しいビジネスチャンスと市場(chǎng)の需要を秘めています。

自分の市場(chǎng)の変化に有利であることを強(qiáng)調(diào)する。

金融危機(jī)の爆発は巨視的な要因であり、メーカー自身の問(wèn)題ではないので、同業(yè)者も必ず同じ苦境に直面します。

商売はうまくいかないし、競(jìng)爭(zhēng)相手の多さや動(dòng)きと関係があることが多いです。表面的にはよくやっていて、儲(chǔ)かる商売をしています。競(jìng)爭(zhēng)者の數(shù)が多くなると、すぐにもうかるお金がなくなります。

競(jìng)爭(zhēng)相手が萎縮した時(shí)、もちろん攻撃が一番いい時(shí)です。

自信を高調(diào)にディーラーに伝える

ディーラーに自信を與えるには完全に口では言えません。具體的な行動(dòng)が必要です。

ゴールドよりも信頼が重要です。この時(shí)、もしメーカーの予算が十分あれば、金融危機(jī)に関する専門家のセミナーを行うことができます。

もし費(fèi)用が少なければ、メーカーの高層を採(cǎi)用して全國(guó)のディーラーを巡回して、各慰めの方案を検討してもいいです。ディーラー間の連絡(luò)が取れて、消極的な気分になります。

費(fèi)用が少ないなら、金融危機(jī)に関する特集を作って、全國(guó)のディーラーに送ってもいいです。

ここで2つの注意が必要なのは、まず、メーカーの高層の態(tài)度とその下の従業(yè)員のディーラーの前での態(tài)度は一致していなければならないが、メーカーの社長(zhǎng)の口調(diào)がしっかりしているのは自信を持って難関を乗り切る能力があると言わないでください。メーカーの従業(yè)員は、ディーラーの前でこの問(wèn)題が大きいと言っています。私達(dá)の工場(chǎng)は今回危険です。

必要な時(shí)には、厳格な規(guī)律性によって、ディーラーの前での態(tài)度を確保しなければなりません。第二に、できるだけ早く競(jìng)爭(zhēng)相手の前に追いつき、これによって他のメーカー（競(jìng)爭(zhēng)相手）のこの方面の無(wú)関心さを?qū)澅趣筏?、ディーラーにメーカーが彼達(dá)に対する重視と関心を感じさせます。

第二に、ディーラーの注意力の移動(dòng)を誘導(dǎo)する。

金融危機(jī)が來(lái)ました。ディーラーの社長(zhǎng)はため息をついて心配しています。

メーカーとしては、はっきりと態(tài)度を示した後、すぐにやるべき仕事はディーラーの注意をそらすことです。

どのように効果的に金融危機(jī)に対応するかは、メーカーとしてもすぐに成型案を出すことができません。

この時(shí)間帯にも、ディーラーを暇にさせたり、メーカーのやり方を待ったりしてはいけません。ディーラーの注意力を迅速に変えなければなりません。

具體的にどこに移動(dòng)しますか？

つまり、ディーラーを金融危機(jī)より現(xiàn)実的な危機(jī)、より解決可能な問(wèn)題、例えば稅務(wù)危機(jī)、內(nèi)部人事管理危機(jī)、コストコントロール問(wèn)題、隠し損失問(wèn)題などに直面させるように誘導(dǎo)します。これらの危機(jī)や問(wèn)題は、各ディーラーの社長(zhǎng)が毎日直面しています。

実は、この金融危機(jī)は空を飛んでいます。まだ完全に著地していません。

これらの稅務(wù)と人事危機(jī)は前に述べましたが、非常に現(xiàn)実的に社長(zhǎng)の前に並べられています。

広大な私営ディーラーのボスの自身の能力レベルで言えば、これらは管理レベルの問(wèn)題に屬しています。ちょうどそのショートボードがあり、多くのディーラーの持続的な発展を制約するボトルネックです。

以前は、商売が上手な時(shí)、このような問(wèn)題は簡(jiǎn)単に覆い隠されて、ディーラーの社長(zhǎng)としてもあまり関心がありませんでした。

それに、関心を持っても、もっと元?dú)荬訾胜い扦埂?/p>

今は金融危機(jī)が起こっています。ビジネスは薄くなりました。暇な時(shí)間と精力が多くなりました。

ディーラーの社長(zhǎng)が頭を悩ますこれらの稅務(wù)や人事問(wèn)題は、メーカー側(cè)ではあまり難しいことではない。

ディーラーが直面する多くの問(wèn)題のため、メーカーは數(shù)年前にすでに経験しました。

技術(shù)面では、ディーラーに対する技術(shù)指導(dǎo)力を完全に備えています。

メーカーは特定の作業(yè)グループを設(shè)立することを考慮して、専門會(huì)社は販売店のためにこのような稅務(wù)、人事、コストなどの方面の問(wèn)題を解決します。

もしメーカー自身の技術(shù)手段が有限であれば、外部で専門技術(shù)コンサルティング會(huì)社を?qū)毪筏?、ディーラー団體にサービスすることも考えられます。

しかし、ディーラーの心を勝ち取ることができます。

第三に、この機(jī)會(huì)に新たなメーカー提攜モデルを構(gòu)築する。

危機(jī)は転機(jī)であり、現(xiàn)在の金融危機(jī)は既存のメーカー関係を改革する良いきっかけともなる。

伝統(tǒng)的なメーカー関係では、メーカー雙方は製品を紐とし、利益を利益の関連點(diǎn)とし、措置は製品、政策、費(fèi)用、旅行會(huì)議の手配などにほかならない。同質(zhì)化現(xiàn)象は非常に一般的である。

その結(jié)果、新製品がどんどん出てきて、政策がますます優(yōu)遇され、市場(chǎng)費(fèi)用の投入がますます大きくなり、ディーラーの苦情が増えています。

これは実は一本の死路です。いくら投資しても、お客様は単一の利益面で満足を認(rèn)められません。

きっと食欲が増えれば増えるほど、メーカー同士でさえ互いにそそのかし合い、両者が爭(zhēng)うようになるのです。

現(xiàn)在金融危機(jī)が発生しました。メーカー間の伝統(tǒng)的な利益配分構(gòu)造が破られました。メーカーは問(wèn)わず、必ず販売店に信用を失います。一方的に投資を増やしたら、コスト問(wèn)題があります。二つ目は販売店の好みを満足することができません。

実は、まだ第三の道があります。新しいメーカーの提攜モデルを作ることです。

ここでいう新たなメーカー提攜モデルとは、メーカー雙方が製品協(xié)力に基づいて、メーカーの販売店に対する技術(shù)サポートを増やすことです。

この技術(shù)は製品販売や運(yùn)用技術(shù)だけではなく、ディーラーが全體的に向上したセット技術(shù)です。

中國(guó)では、ほとんどのディーラーは民間の個(gè)人経営者の形態(tài)から発展してきました。管理モードが粗放で、経営手段が簡(jiǎn)単に守られています。

競(jìng)爭(zhēng)が激化する今日では、ますますその弊害が現(xiàn)れています。伝統(tǒng)的な形のディーラーは毎年10%～20%のスピードで減少しています。

そこで、ディーラーの個(gè)人経営形態(tài)は會(huì)社化形態(tài)に転換しなければならない。変化する過(guò)程で、ディーラーは大量の管理技術(shù)を必要として支えている。

この時(shí)、メーカーは自身の管理技術(shù)の優(yōu)位を持ち出して、ディーラーのモデルチェンジに協(xié)力して、改めてディーラー會(huì)社のバックグランドシステムを建設(shè)して、全社の全體的な改造と昇格を?qū)g現(xiàn)して、根本的にディーラーに協(xié)力してかかとにしっかりと立って、その持続的な発展を促進(jìn)します。

そして、単純な経営成績(jī)から利益を出して、経営利益とコストコントロールからなる雙方向利益安定システムに移行します。

このような改造に対応したのは、當(dāng)面の金融危機(jī)だけではなく、現(xiàn)在と今後の一連の危機(jī)であり、ディーラー會(huì)社の生存と持続的な発展問(wèn)題を根本から解決することである。

ディーラーから見れば、これは治本であって、標(biāo)的ではない。

それに比べて、この金融危機(jī)はたいしたものです。

また、困難にあっても真相を見て、このようなメーカーこそ長(zhǎng)期的に協(xié)力し続ける価値があります。

メーカーにとって、このようなディーラー全體の成長(zhǎng)に協(xié)力する新型メーカーの協(xié)力モデルは、將來(lái)のメーカー関係の重要な発展方向の一つに違いない。

金融危機(jī)に際して、検証を?qū)g施する機(jī)會(huì)もある。

第四、見本の製造

どのメーカーも短期間ですべてのディーラーの改造作業(yè)を完成することはできませんが、集中していくつかのサンプルを作って、サンプルの力でもっと多くのディーラーに影響を與えて、後期の段階ごとに実施するための基礎(chǔ)を作ります。

メーカーとしては、関連の金融危機(jī)対応策を明確にしたり、ディーラー會(huì)社に対する考え方を明確にした後、次はサンプルを選択し、これらの見本販売店の仕事を著実に実施することに集中しなければならない。

そして地域の現(xiàn)場(chǎng)會(huì)で、見本ディーラーの全國(guó)巡回講義の形式で、全體のディーラーの群體の中で伝播を?qū)g施し、影響を拡大し、これによってディーラーの金融危機(jī)に対する注意力を移動(dòng)させ、更に多くのディーラーを會(huì)社化改造のプロジェクトに參加させる。

第五に、ディーラーを危機(jī)の中に攻撃させる。

ディーラーは現(xiàn)地で競(jìng)爭(zhēng)相手がいます。メーカーは全國(guó)にも多くの競(jìng)爭(zhēng)相手がいます。いつ攻撃の一番いいチャンスですか？

ライバルが消極的で萎縮している時(shí)です。

今は金融危機(jī)で多くのメーカーの社長(zhǎng)が自信を失い、戦線を縮小して投資をコントロールしています。これらの競(jìng)爭(zhēng)相手の內(nèi)部でも、彼らのメーカーとの関係でも、最悪の時(shí)こそ、攻撃を始める一番いい時(shí)です。

メーカーとしては、部分的に把握性が高く、一定の優(yōu)位性がある市場(chǎng)を選択し、共同販売店と一緒に主導(dǎo)的な攻撃を行い、相手の萎縮を利用して、この機(jī)會(huì)に乗じて自分の地盤を拡大し、全國(guó)のディーラーを扇動(dòng)し、メーカー雙方が協(xié)力して、この絶好のチャンスを利用して競(jìng)爭(zhēng)相手を攻撃します。

第六、備蓄ディーラーシステムを起動(dòng)する

すべてのディーラーがメーカーに煽られるのではなく、すべてのディーラーが長(zhǎng)期的な協(xié)力の価値を持っているわけでもない。

その中には必ず一部のディーラーが自分の実力や考え方の問(wèn)題から、依然として自分の一方的な経営の考えを堅(jiān)持します。

このようなディーラーは保留していくと、価値があまりない一方で、他のディーラーにネガティブな感情を伝えるかもしれません。このような後進(jìn)ディーラーは淘汰することを考慮しなければなりません。

淘汰した後に、新しい販売店の補(bǔ)充の仕事はすぐ所定の位置に著かなければならなくて、だから、販売店の接觸と開発の仕事を備蓄しても同時(shí)にスタートさせなければならなくて、転ばない先の杖。

いくつかの足を引っ張るディーラーに対して、交換する時(shí)に、むしろ精力を使って新しいディーラーを育成してもいいです。

以上の點(diǎn)で、もっと多いのはディーラーの立場(chǎng)から話しに來(lái)たのです。

結(jié)局、メーカーがディーラーを管理するということは、大多數(shù)のメーカーはやはり自分の立場(chǎng)に立って考えています。ディーラーの群體はどう思っていますか？

危機(jī)的な環(huán)境下で、メーカーがある程度の位置を変えて考えることができれば、メーカーの連攜の最大の価値を発揮することができる。