福州の一部屋の面積の百平方メートルのアパレルの割引店で、店の中に店長(zhǎng)と三人の店員がいます。この店は三年間営業(yè)しています。これまでの毎月の売上高は二萬(wàn)元から三萬(wàn)元ぐらいの間にあります。

そのためにこの店のオーナーが私を探してアイデアを出しました。店員が入店客が少ないこと、店員が遅刻や早退が多いこと、お客様の成約率が低くないこと、出來(lái)高が高くないこと、この三つの問(wèn)題の存在によって、店の業(yè)績(jī)が悪くなることが分かりました。

一つは店の內(nèi)外の工夫を強(qiáng)めることです。この店のガラス窓には黃色くなったプロモーションの広告が貼ってあります。見(jiàn)ただけで、この広告はもう貼りました。この店のガラス窓広告によって、お客さんが店に入らない原因が分かるようになりました。このような服屋さんと街に散らばっているすべての服屋さんは同じです。これに対して、筆者はその割引服の特徴に基づいて、「小金を使って、ブランド品を著る」という広告用語(yǔ)をガラス窓に貼って、お客さんの道が時(shí)代遅れになると広告用語(yǔ)が見(jiàn)られて心を動(dòng)かして、お客さんの入店を誘致する問(wèn)題を解決しました。店の中で以前はただ服裝のズボンの棚だけを陳列して、すべてのブランドのLOGOと名稱(chēng)を小さいブランドにして掛けて、ブランドの等級(jí)に一定の昇格を得させて、取引先の買(mǎi)う自信を増加します。また、店內(nèi)には「ブランドの婦人服を著て、お客様の雰囲気を演出します」などといった誇り高き広告が掲げられ、お客様に店の品がよくて値段が安いと認(rèn)めてもらえるように導(dǎo)いています。

第二に、店舗従業(yè)員の整理。入店客の少ない問(wèn)題が解決した後、売上高がまだ大きな変化が見(jiàn)られない時(shí)、私は社長(zhǎng)に店の従業(yè)員を整理するように勧めます。筆者が數(shù)日間見(jiàn)たところ、従業(yè)員の積極性が高くなく、主動(dòng)性が強(qiáng)くないということが分かりました。従業(yè)員たちが反映しているのは待遇問(wèn)題によるものです。800元の賃金を一ヶ月でいくら良くても千五百元ぐらいしかもらえません。誰(shuí)がこのような待遇のために必死に働いていますか？元の給料制度を元の給料を元に変えます。會(huì)社の給料を元に変えます。會(huì)社の基準(zhǔn)に変えます。元の時(shí)は変わらずベースの給料を倍にして、もし月の売上高が九萬(wàn)元に達(dá)したら、元のままにして、ベースの給料を八百元増やします。このような給料制度の下で、店員の基本給は1600元をもらうのはあまり難しくないです。加えて給料を引き出すと二千元以上の給料がもらえます。この標(biāo)準(zhǔn)は福州の同業(yè)者の中で誘惑力があります。店員が全面的に交替した後に、新しい給料制度は店員達(dá)に朝早く起きてむさぼるように激勵(lì)して、遅刻と早退の現(xiàn)象は跡を絶ちました。整理した後の店員の給料は全部二千元以上で、一部の同行の優(yōu)秀な店員も転職し始めました。

第三に、取引率から取引量を増やすことです。普段のお客さんは1つの服しか買(mǎi)いません。平均的にお客さんが2つか3つの服を買(mǎi)うと、全體の売り上げが倍になるのではないでしょうか？何人かのアパレル業(yè)界のセールスマンに會(huì)って教えを求めてみました。実際のトレーニング資料を作って、新しい店員に渡して、そのコツを説明してもらいました。店員たちはすぐにその原理を分かりました。店の中で一日中歩いて出勤して、お客さんに服を選んで販売します。そして、理念から教え込まれた角度からトレーニング資料の一部を改善しました。技術(shù)をできるだけ薄めて、店員が操作しやすくなり、理念化されたガイドによってお客さんに購(gòu)買(mǎi)意欲を持たせました。プロモーションの技術(shù)はお客さんに一回に何枚かの服を買(mǎi)わせます。理念と技術(shù)の結(jié)合はお互いに助成される局面になります。