06年から、我が國ブランドだんだんオーダー制から注文制変わります。各級(jí)のディーラーも大勢(shì)に応じて、自分の運(yùn)営パターンを変えなければなりません。しかし、數(shù)年の変革と経済危機(jī)の洗禮を経て、注文制は當(dāng)初の業(yè)界予測(cè)のように大きなものではありませんでした。注文制はしばらく沈黙してから、また戻ってきます。オーダー制の回帰にはどのような合理性がありますか？

先日、國內(nèi)のある有名な下著ブランドを取材しています。加盟商多くの下著ブランドが加盟店と提攜する時(shí)に、またオーダー制を採用するようになりました?！袱长欷妞丹欷窟\(yùn)営モデルはなぜ生命力を取り戻したのか」という問題に対して、加盟業(yè)者は否定できないが、配賦制は前の2年間の注文よりも加盟企業(yè)の販売と運(yùn)営に有利になるようだということを示している。

「華麗」の注文制

受注制は2006年前期から受注制に代わり、業(yè)界運(yùn)営の主要モデルとなっている。管理においても、生産モードにおいても、先進(jìn)性を持っています。しかし、注文制の最適化はもっと多くのブランドの資源を見るべきです。

オーダー制を選択して、よくブランド経営者に生産量計(jì)畫に薄氷を履かせます。ブランドが市場(chǎng)の第一の資料情報(bào)に乏しいため、ブランドの正確な注文が難しいです。注文量が少なすぎて、市場(chǎng)の販売を満足できないと、市場(chǎng)の一番いい販売率に達(dá)しません。注文量が多すぎると、売れ行きが滯り、商品が滯ります。

生産面では注文量が低いため、生産コストが上昇し、利潤(rùn)率が低下しています。時(shí)間が迫っています。翻訳の時(shí)間は一週間から二週間かかります。商品が加盟商に屆くまではまだ7日間から10日間かかります。市場(chǎng)の需要を満たすことができなくて、品質(zhì)は保証できません。仕入れ、生産と配給もよく遅延が発生します。製品の発売は季節(jié)に応じず、結(jié)局は滯積するしかありません。

注文制の動(dòng)作モードを選択すると、ブランドは上記の問題を回避します。注文制の管理方式は操作システムが簡(jiǎn)単で、生産計(jì)畫性が強(qiáng)いです。市場(chǎng)端末の管理水準(zhǔn)が高くなったら、會(huì)社は市場(chǎng)維持管理とサポートサービスをしっかりと行うだけで、殘りの人力は市場(chǎng)開拓とパトロール、市場(chǎng)調(diào)査と分析に用いることができます。ブランド企業(yè)の市場(chǎng)管理システムはお客様サービスセンターと統(tǒng)計(jì)分析部門と在庫品センターがあります。

一方、注文制を?qū)g施することで仕事の負(fù)擔(dān)が軽減され、ブランドは市場(chǎng)拡大、企畫宣伝においてより有益な仕事をすることができます。

同時(shí)に、割引の面ではより大幅な利潤(rùn)空間があり、加盟企業(yè)が直面しているデパートの減點(diǎn)が高く、利潤(rùn)スペースが狹いという困難な局面を改善します。加盟商がデパートを選ぶ機(jī)會(huì)がもっと大きいです。ブランドのイメージ宣伝の目的も達(dá)成できます。

また、注文制を選ぶと、ブランドの獲得に時(shí)間がかかります。製品は発売二ヶ月前にはもっと前から全部揃えました。品質(zhì)問題があっても、早めに解決できます。普通は販売に影響しません。

しかし、注文制がもっと多いのはブランド全體の資源の最適化に有利であるということを見るべきです。ブランドに対して、ディーラーが注文制で得た利益はそんなに豊富ではないです。買い取り式の注文制はよくディーラーの資金チェーンに大きな圧力をかけます。同時(shí)に在庫の消化も大きな挑戦に直面しています。

また、注文制が主流になったのもその歴史的な原因があります。ブランド意識(shí)は90年代に芽生え始めました。十?dāng)?shù)年の蓄積を経て、ブランド企業(yè)はすでにいくつかの資本を沈殿しました。ある程度の実力を持っています。そのため、オーダー制モードの推進(jìn)に積極的です。取り外された配貨制は販売店にとって、まだ利用価値があります。

したがって、単一注文制はブランドとディーラーをウィンウィンにすることができません。転嫁のリスクは持続的ではありません。