「麥網(wǎng)」であれ、実店舗であれ、顧備春から見れば、共通の運(yùn)営法寶は依然としてデータベース。このリポジトリには、會員のポイント情報(bào)、顧客購入履歴などが含まれており、ソフトウェアサポートを通じて顧客の好み、費(fèi)用能力、地域分布、ブランドの好みを解析し、掘り起こすことができ、差別化マーケティングを行うことができます。

人物名刺：

顧備春：上海マッコルリン國際通販會社社長

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商品構(gòu)造の最適化：マッコーリンの新鮮な復(fù)活術(shù)

9年前のマッコルリンにとって、顧備春の「空挺」は伝奇的な物語の色がある。

2001年、31歳の顧備春はベータスマンを離れた時(shí)、自分で起業(yè)しようとしたが、ビジネス計(jì)畫書を持って多くの投資家を探していた。偶然、顧備春は華平投資の孫強(qiáng)と知り合った。當(dāng)時(shí)の華平はカタログ通販企業(yè)のマッコルリンに投資しており、他のプロジェクトに投資する可能性はそれほど高くなかったが、目の前の若者は冷靜で冷靜なビジネスの目で孫強(qiáng)を引きつけ、マッコルリンに新しい姿を見せたいと考えていた。

若い顧備春が就任の約束をした。この時(shí)、マッコーリンの帳面には200萬ドルの現(xiàn)金しかなかった。

當(dāng)時(shí)の體つきが雑然としていて、水と土に不服だった」外國籍」マッコーリン氏によると、200萬ドルが再び立ち上がることができるかどうかは危機(jī)的だ。

顧備春はマッコーリンに対して全面的な「見聞尋問」を始めた。彼は、オールドマッコルリンの服裝スタイルが「ヨーロッパの中高年層のセンス」に近く、ユーザーの範(fàn)囲も範(fàn)囲化の要求に遠(yuǎn)く及ばず、ユーザーの數(shù)は少なくとも50萬以上に達(dá)してこそ、服裝の生産コストを下げることができ、この時(shí)はマッコルリンの商品構(gòu)造を調(diào)整しなければならないことを発見した。この時(shí)、顧備春はすぐに1つの切り口を探して、コストを下げて、顧客群を再配置して、會社の目標(biāo)の顧客はローエンド市場から都市のホワイトカラーの女性に移りました。

同時(shí)に、顧備春は販売額が増加していることを発見したが、製品ラインの多さ、中間業(yè)者の多さ、會社が急速に拡大していることを考慮して、會社のキャッシュフローは減少している。そのため、彼はまた不合格なサプライヤーの交換、中間業(yè)者の削減に著手し始めた。

病巣に対する正確な判斷はマッコーリンを急速に危険から安全に変える。

2001年第4四半期、キャッシュフローはついにプラスになり、その後は6年連続の50%複合成長率となった。これによりマッコーリンのチームは顧備春に目を奪われた。この時(shí)、顧備春が製品構(gòu)造を最適化する改革の歩みは止まっていなかった。

「娘たちは柄遊びが好きで、私たちは彼女たちを簡単に実現(xiàn)することができます」と顧備春氏は言う。マッコーリンは傘下の服のために「EUROMODA」ブランドを登録し、自身のデザインチームがデザインを擔(dān)當(dāng)し、それからブランドを貼り付けて生産し、直接販売している。ブランドのファッションコンテンツをさらに豊かにするために、2007年初め、マッコーリンは日本最大の通販會社Nissenとパートナーシップ契約を締結(jié)し、相手の旬のデザインを?qū)毪筏茋鴥?nèi)で生産した。2008年、マッコルリンはアメリカのファッションブランドRampageと協(xié)力し、Rampageの服のデザインは個(gè)性的で、マッコルリンの自社ブランドEUROMODAの淑女スタイルと補(bǔ)完的になった。

現(xiàn)在、マッコルリンにはシリーズごとに千種類以上の製品があり、自社ブランドのほか、ロレアルやヴィッツなどの有名化粧品會社の製品も代理しており、価格はデパートよりも低い。マッコーリンには専任の美容コンサルタントが指導(dǎo)員をしている。ファッションホーム、アクセサリーなど、女性やファッションに関する品々は、マッコルリンがすべて関連し、更新され続け、豊かで弾力性のある商品構(gòu)造が構(gòu)築されています。

「マルチチャネル複合マーケティング」ビジネスモデル並行

実際、マッコーリンを起死回生させるだけでなく、日々強(qiáng)力にすることができるもう一つの方法は、やはり「マルチチャネル複合マーケティング」のビジネスモデルを確立したからだ。

2004年には、全國最大のカタログ通販企業(yè)であるマッコーリンが「麥ネット」を再ラインした。このルートは2008年の金融危機(jī)を前に非常に強(qiáng)い耐下落性を示し、サイト全體がマッコーリン販売の主力ルートの一つになる発展のきっかけにもなった。

金融危機(jī)の影響を恐れて、顧備春はこれまでの春夏新製品の発売計(jì)畫を覆し、服裝のデザイン、生産量、投入する広告枠を再計(jì)畫し、販売ルートを変更するかどうかも考慮した。

一方、同業(yè)者は戦線を収縮しており、マッコーリンは依然として高い成長目標(biāo)を立てている。販売ルートの研究を通じて、顧備春氏は、ネット通販を選択する顧客が増えていると同時(shí)に、麥網(wǎng)は顧客の応用性、インタラクティブ性、人的物資力などの資源整備において、まだ大きな不足があることを発見した。

そこで、彼はすぐに會社の業(yè)務(wù)構(gòu)造を調(diào)整することにした。2009年3月、マッコーリンは獨(dú)立した電子商取引事業(yè)部を設(shè)立し、専門のインターネットチームが運(yùn)営している。新しいチームが発足して最初にしたことは、麥網(wǎng)の新しい改版だった。7月、麥網(wǎng)はインターネットに広告を投入し始めた。金融危機(jī)では、多くのブランド企業(yè)がマーケティング予算を削減しているため、多くのサイトの広告スペースが非常に空いている。麥網(wǎng)が購入した広告ビットは、金融危機(jī)前よりも安く、メディア広告の寫し込みに成功したと言える。

「麥網(wǎng)」のほか、顧備春も小売実店舗への興味を示している。電子商取引が盛んな今、彼は逆潮流を選んで、実店舗への拡張を決定した。

問題は、ネット販売のチャネルコストが相対的に安く、低価格戦略はどのように実店舗でコピーするのかということです。

顧備春氏によると、マッコルリンの店舗の大部分はショッピングモールに設(shè)置されており、賃貸料が固定されており、コストが削減され、運(yùn)営効率が大幅に向上し、マッコルリンの店舗は利益を得ている。

「現(xiàn)在の狀況から見ると、私たちの店は一二線都市ではOnly、Veromodaより悪くないが、三四線都市では純、森馬などより悪くない」と顧備春氏は言う。

「成熟した商圏內(nèi)にも、最も高いブランドと最も安いブランドが同時(shí)に存在している。販売數(shù)が非常に多いことに加え、賃貸料が固定されており、価格が値を超えており、消費(fèi)者の購入率が非常に高い場合、小売業(yè)態(tài)は高い効率的な稼働を維持することができる」と顧備春氏は言う。

購入コストを下げるために、マッコーリンの購入は中間業(yè)者を根絶し、「製品が生産ラインから降りてくるのを見なければならない」。マッコーリンのサプライヤーの大部分は輸出貿(mào)易企業(yè)であり、過酷な輸出市場の試練の下で、それらは納品に時(shí)間を把握し、品質(zhì)に制御力があり、コスト制御も強(qiáng)い。

現(xiàn)在、強(qiáng)力なサプライヤー資源と物流システムにより、マッコーリンは400以上の小売店を展開している。また、「麥網(wǎng)」であれ、実店舗であれ、顧備春から見れば、共通の運(yùn)用法寶は依然としてデータベースにある。このリポジトリには、會員のポイント情報(bào)、顧客購入履歴などが含まれており、ソフトウェアサポートを通じて顧客の好み、費(fèi)用能力、地域分布、ブランドの好みを解析し、掘り起こすことができ、差別化マーケティングを行うことができます。

資本運(yùn)用はマッコーリンの究極の期待ではない

記者が近いうちに上場を計(jì)畫する可能性があるかどうかを前に、顧備春は上場計(jì)畫自體を明確に認(rèn)めなかった。しかし、彼は記者に資本市場に対する態(tài)度を明確に表明した：マッコーリンは自分の既定の発展戦略、上場融資の経路選択とスケジュールに従い、それらは既定の戦略の現(xiàn)実的な需要にサービスする。

実際、現(xiàn)在國內(nèi)で唯一の3つの異なるチャネルを貫通する小売業(yè)者として、マッコーリンのマルチチャネルモデルはすでにセコイア資本中國基金執(zhí)行パートナーの沈南鵬氏の注目を集めている。

2008年2月、セコイア中國は8000萬ドルで華平グループ及びその他少數(shù)株主が保有するマッコーリン株式を買収した。これでマッコーリンはセコイア中國Buy-out（持株買収）モデルの「処女作」となった。彼は、多元化のルートは小売分野のトレンドだと信じている。

「マルチチャネル小売モデルを経営するのは容易ではない」と沈南鵬氏は考えている。それに必要な一環(huán)は多く、製品の設(shè)計(jì)から取引プラットフォームの構(gòu)築まで、異なるモデル小売技術(shù)はまだ異なり、顧客の選択と取引方式も異なり、管理職への挑戦は大きい、そして、彼から見れば、「顧備春はマクロ把握能力が高く、実行力がよく、しかもそのチームはサービスからコールセンター、製品まで様々な機(jī)能に強(qiáng)いメンバーを持っている」という。

革新的なビジネスモデルは、このような短期間で迅速に資本の支持を得ると同時(shí)に、ライトネットワークから実體チャネルへの迅速な回帰という重型化の探索は、資本の意志駆動(dòng)の論理と結(jié)果ではないだろうか。

外部の憶測に対し、顧備春氏は、セコイア資本との提攜の最初に、マッコリン直復(fù)マーケティングの戦略計(jì)畫を5年間の発展計(jì)畫に書いたと述べた。

「100%認(rèn)められてこそ、私たちは彼らの投資を受け入れることができる」と顧備春氏は述べた。「ある日発売されたとしても、マッコーリンの究極の期待ではなく、マッコーリンの融資プロセスを代表するだけです。マッコーリンは非常に健康的なキャッシュフローと運(yùn)用スキルを備えているので、この目標(biāo)を達(dá)成する自信があります。マッコーリンは決して上場のために市場に出ることはありません。その良質(zhì)なルートは複數(shù)の足で歩くことができ、リスク耐性と収益性が証明されています。それは強(qiáng)靭な生存能力を持っている?！?/p>