市場の業(yè)績を決めるのは、製品、ブランド、ルートとサプライチェーンに対して効果的な協(xié)力とコントロールを行う総合能力です。

しかし、ビジネスの動きを判斷し、戦略を調(diào)整することと、自分の製品を?qū)g際に小売市場で良い業(yè)績を上げることとは別の問題です。後者のテストは企業(yè)がどのように効果的にコントロールするかです。

ZARAのスペイン本社を視察した人が彼を驚かせた場面を述べました。とても広い設(shè)計ホールで、200人以上の世界各地からのデザイナーが同時に忙しく働いています。みんなは設(shè)計の初稿を各組の組長に伝えて、組長がデザインを選別してから、総設(shè)計者のところにコンピューターに伝えています。

28日後、この図面の服は同時に世界各地のZARAの専門店に掛けられました。

ヨーロッパではもっと速くて、12日間だけかかります。

二つの同期動作のシステムはこの高速動作の核心を支えています。

第一は情報システムで、世界各地に分布しているZARAファッション情報員がデザイナーの最新作品の精髄を本社に送ります。もう一つは物流システムです。「これは私が見た最も先進的で効率的な物流システムです。」

関係者によると、彼は20萬平方メートルの倉庫にいて、約100人が働いているのを見ました。

このようなことが毎日繰り返し発生する時、ZARAの比類がない市場のコントロール力を育成しました。

そして、ZARAが中國に進出した初日から、中國ブランドのライバルになるだけでなく、先生やお手本になりました。

でも、勉強は簡単に真似するのではありません。

たとえば太平鳥は、會社も極力速いファッションを作っていますが、今では毎年4500余りの新型が発売されています。

「私が同意すれば、太平鳥のファッションスピードはもっと高くなりますが、わざとスピードを落として、自分の基準で完璧になります?！?/p>

張江平さんは言います。

同時に、會社の「ファストファッション」は明らかに自分の痕跡を持っています。

同じ多量が少ないですが、太平鳥は日本のスタイルを參考にしています。製品はもっと修身して、アジア人のスタイルに合っています。流行の傾向においても世界と同期しています。

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「東京はアジアの最も潮流で、最も活気のあるところだと思います。彼らの視線はアジアのファッション全體で、アジアの最前線のものを持ってきます。

私たちの視線も同じです。太平鳥の性格に合ったもの、お客様のニーズにあったものは、各シーズンの製品と設(shè)計開発の中に置いて、お客様に一番速いスピードで今のファッションを感じさせます。

太平鳥社長の陳紅朝さんは言いました。

會社もチャネル戦略を能力範囲にコントロールしています。

第一線の大都市の核心的な商業(yè)圏は國際ブランドの爭われるところであり、資金とブランドの差は國內(nèi)ブランドの出発點ですでに立ち遅れている。

太平鳥は二、三線の都市を根拠地として、第一線の都市へのルート戦略を次第に拡張し、すなわち二、三線の都市で巨大なルートネットワークを構(gòu)築し、第一線の都市では百貨店に入って専門売り場を設(shè)け、少量の専門店を開設(shè)し、発展狀況によって、徐々に第一線の大都市の「快速ファッション」のシェアを占有している。

我々は、最も創(chuàng)意的な人材、最も革新的な生産者、最も活気のある制度を探し、発見し、市場にユニークなファッションを提供します。

張江平さんは言います。

メトスボンバーも強力な開発能力を備えています。

2009年、會社の設(shè)計チームは全部で4000余りの新型を出しました。また、會社の新しいブランドME&CITYは生産から架臺まで20-30日間しかかかりません。

しかし、昨年は、米國の店舗の売上高と店舗の狀況はあまり理想的ではない、主に昨年の在庫、加盟店は危機の中で一般的に現(xiàn)金を保證しています。店舗の業(yè)績や注文指標がないなどの問題ではないです。

これは會社に力を入れて改善させます。例えば、5.1億元の資金を使って自動化立體倉庫配送システムを構(gòu)築します。その自動配送箱システムはオランダVANRIETから來ました。

このシステムを採用すると、會社の仕事の効率が4倍になります。注文はもとの4回から7回まで増加します。

効果もかなりはっきりしています。去年の四半期から見れば、會社の加盟システムの販売はすでに伸び始めています。今年は一部の加盟店の開店意欲も積極的な狀態(tài)になりました。

それでも、會社は店舗の効率向上に専念するなど、コントロールを強化するつもりです。

分析者は、國內(nèi)ブランドのアパレル業(yè)界の全體的な発展時間は長くないです。店舗の効率はまだ大幅に向上する空間があります。いつでも店の精耕を重視し、小売の効果を高めます。

米邦は今年、直営店の効率をより良いレベルに抑えることを期待しており、そのために、まず製品から著手し、製品シリーズとカテゴリを細分化することにより、製品をより豊かにし、テーマ商品の普及を強化し、製品の位置づけをより明確にし、商品配置を全面的に向上させ、製品の組み合わせを強化し、組織能力を向上させ、消費者の行動をよりよく考えるように計畫しています。

専門店のマネージャー制度を推進して、店長の職権を増大させて、そして彼らの能力を昇格させて、快速な反応と方策決定能力を高めるように助けます。店の業(yè)績管理を重視して、財務(wù)経営のパフォーマンス管理部を創(chuàng)立して、店の経営に対して提案を出して、そして適時に改善します。

2009年の市場業(yè)績が理想的ではないME&CITYに対しても、効果的なコントロールで突破できると考えています。

現(xiàn)在、會社の優(yōu)秀なブランド運営、ルート管理とサプライチェーン管理能力を通じて、このような突破は徐々に體現(xiàn)されています。

例えば、マーケティングの宣伝は、一連の革新的な精神と想像力を持つマーケティングを経て、少し前に、會社はまた自分を國際的に有名なファッション雑誌の中に現(xiàn)れさせました。

しかし、注目すべきは、最近ずっと押し続けている大手店に対する會社のコントロール力であり、分析者によると、新店が多すぎるため、アメリカに費用の増加が高すぎる問題をもたらしてきた。例えば、一度に百店を展開すると、計畫があまり合理的ではなく、コスト収益時間がよく合わなかった。

また、店舗や本社の建設(shè)には多くの人材が必要で、人件費も大幅に増加しています。

これらの問題は會社に多くのコスト支出を増やしました。

実は拡張問題について、張江平と中國の動向の陳義紅はよく見ています。

陳義紅は2005年にKAPPAの全世界使用権を完全に買い付けることができましたが、彼は最終的にこの「価格性能比」の高い選択を放棄しました。陳義紅自身は彼が中國市場だけを知っていて、中國の消費者だけを熟知しています。

「やはり『體』を鍛え続け、すべての『器官』を健全にするべきだ」と張江平氏も言う。