わが國(guó)

國(guó)內(nèi)の高級(jí)靴企業(yè)の康奈グループの創(chuàng)始者である鄭秀康會(huì)長(zhǎng)は7月9日、グループ創(chuàng)立30周年の「長(zhǎng)青基業(yè)」の発表會(huì)で、現(xiàn)康奈グループの副會(huì)長(zhǎng)である鄭萊毅（會(huì)長(zhǎng)の鄭秀康の子）がグループの主な靴類業(yè)務(wù)を引き継ぎ、現(xiàn)在副社長(zhǎng)の鄭萊莉（會(huì)長(zhǎng)の鄭秀康の女性）がグループ商業(yè)不動(dòng)産と海外園區(qū)業(yè)務(wù)を引き継ぐことを明らかにした。

二人の後継者は年末に正式に就任する。

同時(shí)に二人の後継者も演説を発表しました?？的胃睍?huì)長(zhǎng)の鄭萊毅はまた、「長(zhǎng)青基業(yè)」という五つのプロジェクトを提出しました。つまり、ハイエンドの製造とハイエンドのブランド工事、人を本工事、二代目の後継となる仕事、管理革新の仕事と海外戦略プロジェクトです。

許志華は9年で「富二代」のマイナスの意味を転換した。

6月21日、北京國(guó)際ホテルの會(huì)場(chǎng)で、2009年の上場(chǎng)年の実績(jī)について語った許志華氏は、「2009年はピッカーにとって極めて異例の年だった。設(shè)立20周年、香港上場(chǎng)、端末店が6000店を超え、51.6%という大幅な営業(yè)成長(zhǎng)額で群雄を睨み、胸をときめかす重大な事件だ」と語った。

最初から「富二代」に対する位置づけから、一連の成績(jī)の取得まで、許志華は落ち著いて伝承してきたこの椅子です。

前の人は彼を「富二代」と呼んでいましたが、やはり悪い意味の言葉でした。九年間の努力を経て、彼は自分の能力によってみんなに「富二代」に対して目を光らせました。

彼の友人の中には、後継者が少なくない。

私の周りの何人かの友達(dá)は仕事に一生懸命です。

富二世代の成因は「

中國(guó)の家の文化は家長(zhǎng)式の文化のタイプに屬して、その根源は中國(guó)の數(shù)千年の家族制度と相応する権力の手配です。

このような親の文化は親心を基礎(chǔ)にして、人と人の関係は親心の遠(yuǎn)近性で確立されました。家族の構(gòu)成員は他人に対して一般的に不信感を持っています。

これは血縁が能力より高い人材の選択基準(zhǔn)を決定しました。一般創(chuàng)業(yè)者の本能選択です。

また、自分と血のつながりがある後輩の後継者が企業(yè)を存続させ、さらには大きな仕事をすることができ、創(chuàng)業(yè)者は生命と事業(yè)の継続を體得し、人間の天性の生理認(rèn)知にも合致する。

「中國(guó)民間企業(yè)発展報(bào)告（2002）」のデータによると、子供が能力がなくても、或いは子供が後任になりたくなくても、社會(huì)から職業(yè)マネージャーを募集する家族企業(yè)を選ぶのは全體の36.2%だけです。

これは、中國(guó)家族企業(yè)の親心関係と子供が親業(yè)の伝統(tǒng)を受け継ぐことが文化的信念または非公式制約として、短期間で解消できるものではないことを示しています。

ノルズが言っているように、「非公式拘束は制度の漸進(jìn)的発展方式に重要な役割を果たし、したがって経路依存性の源である」ということです。

「子承父業(yè)」の後継モデルは今の中國(guó)の民間企業(yè)にふさわしい選択です。

靴製造の分野だけではなく、中國(guó)の民間企業(yè)での権力継承は、企業(yè)財(cái)産の創(chuàng)業(yè)者の子孫間の分配と企業(yè)経営管理権の移転を含む。

その中で、企業(yè)経営管理権の移転すなわち後継問題とは、誰が前の世代の管理者に代わって企業(yè)全體の運(yùn)営を擔(dān)當(dāng)するか、つまり、通常はCEO、社長(zhǎng)、社長(zhǎng)の人選が確定するということです。

例えば、國(guó)內(nèi)の運(yùn)動(dòng)靴企業(yè)のピケ集団CEOの許志華氏は、父親から引き継ぐ會(huì)社が権力を握っている。

國(guó)內(nèi)外の現(xiàn)実的な狀況から見ると、後継モデルは一般的に二つがあります。一つは「子承父業(yè)」モードで、創(chuàng)業(yè)者が退位した時(shí)、後任者（特に息子）が後継者として管理企業(yè)をコントロールすることです。二つの権利分離モードは家族が所有権を持ち、経営権はプロが掌握し、所有権と経営権の分離方式を?qū)g行して企業(yè)を管理することです。

この2つの方法はその自身にとってそれぞれの長(zhǎng)所と欠點(diǎn)があります。理論工作者たちはモードの選択においても違った観點(diǎn)を持っています。

中國(guó)ですでに権力の引継ぎが実現(xiàn)されている民営企業(yè)を見ると、90%以上の企業(yè)が「子承父業(yè)」を選択している。

なぜ多くの創(chuàng)業(yè)者の理性的な選択がこのようなものなのか？民間企業(yè)が中國(guó)の現(xiàn)在の「土壌」に後継を置くということは、企業(yè)家にとってよりふさわしい選択だと説明しています。

結(jié)語:

靴だけではなく、すべての業(yè)界の創(chuàng)業(yè)者はいつも行きます。すべての企業(yè)は脫皮の陣痛を経験します。新しいビジネスの世界は二代目の英雄を渇望しています。

彼らの成否は、より大きな富を維持したり、創(chuàng)造したりすることができるかどうかにかかっています。

この過程の中で、一つの精神はもっと言われるべきです。彼らは自発的に責(zé)任を取り始めて、積極的に意思疎通をして、堅(jiān)持をマスターして、妥協(xié)もマスターします。

このような伝承と発展の中で、中國(guó)で初めて立ち上がった企業(yè)は新しい光景を迎えました。